Comprendre ce qu'est un projet

Démarche : on cherche les caractéristiques du projet (objectif unique, durée limitée avec un début et une fin, acteurs à coordonner, budget propre, incertitude) ou, au contraire, la répétition qui signe l’activité courante.

a) Le maître d’ouvrage est la DRH (Anissa Achour, pour Altimane) : le projet est fait pour elle, elle exprime le besoin, fixe les objectifs et réceptionne le module. Les maîtres d’œuvre sont l’éditeur du SIRH, qui réalise le paramétrage, et la DSI, qui assure l’intégration et la sécurité.

b) La commanditaire au sens strict est la DRH, qui a demandé le projet ; la présidente joue le rôle d’arbitre budgétaire de dernier niveau (elle a accepté le budget et serait saisie d’un dépassement). La cheffe de projet est aussi Anissa Achour. Ce cumul est fréquent dans un projet de taille moyenne qui concerne surtout un service : la directrice du service demandeur pilote elle-même. Il impose une vigilance : personne ne contrôle le pilote à l’intérieur du projet, d’où l’intérêt du seuil fixé par la présidente.

c) Classement :

d) Projet accompagné : Salomé réalise des tâches confiées (tests, tutoriels, communication) sous la conduite d’Anissa Achour ; elle ne pilote ni le budget, ni le planning, ni les prestataires.

a) Deux objectifs SMART (exemples) :

• « 100 % des participants qui en ont fait la demande disposent d’une chambre réservée et d’une navette confirmée au plus tard le 5 mars 2027. »
• « Obtenir au moins 85 % de participants satisfaits de l’accueil et de la logistique à l’enquête envoyée le 22 mars 2027. »

On pourrait aussi retenir : « toutes les lettres d’invitation pour visa envoyées avant une date fixée » ou « dépenses de logistique dans la limite de leurs lignes budgétaires ». Chaque objectif comporte un résultat, un seuil chiffré et une date.

b) Périmètre de la mission de Salomé :

c) Deux enjeux de nature différente :

• stratégique et commercial : renforcer la relation avec des clients et des ONG qui représentent une part importante du chiffre d’affaires, en particulier à l’international ;
• d’image : un séminaire mal organisé (participants sans chambre, retards de navettes) donnerait l’image d’une entreprise peu fiable, alors qu’Altimane vend des installations critiques.

Ce ne sont pas des objectifs, car ils disent ce que l’entreprise peut gagner ou perdre ; ils ne fixent pas un résultat mesurable et daté que l’équipe s’engage à produire.

d) « Le dîner du jeudi soir, on verra plus tard. » Ce point n’est ni inclus ni exclu. Salomé doit le signaler et faire trancher par la cheffe de projet, par écrit : si le dîner fait partie de sa mission, il faut l’inscrire au périmètre, au planning et au budget ; sinon, désigner qui s’en charge. La phrase « Il ne faut pas que ça coûte plus cher que prévu » est une contrainte de coût, à traduire en montants par ligne.

1. Durées

Formule : durée = charge ÷ capacité hebdomadaire.

• Tests : capacité = 2 × 1,5 = 3 jours-personne par semaine ; durée = 15 ÷ 3 = 5 semaines.
• Tutoriels : durée = 6 ÷ 1 = 6 semaines.

2. Coûts internes

Formule : coût = charge en jours × 7 h × coût horaire (ou heures × coût horaire).

Coût complet = 7 272 + 38 000 = 45 272 €. Part du temps interne = 7 272 ÷ 45 272 × 100 = 16,06 %.

3. Absence d’une gestionnaire

• Semaines 1 et 2 : une seule gestionnaire, 1,5 jour par semaine, soit 2 × 1,5 = 3 jours-personne réalisés.
• Reste : 15 − 3 = 12 jours-personne, à 3 jours par semaine : 12 ÷ 3 = 4 semaines.
• Durée totale : 2 + 4 = 6 semaines (une semaine de plus).

4. Interprétation. Le budget de 38 000 € ne couvre que les dépenses externes. Le projet mobilise aussi du temps de salariés qui, pendant ce temps, ne font pas autre chose : environ 7 300 €, soit un sixième du coût complet. Le savoir sert à comparer des solutions (faire en interne ou acheter une prestation), à arbitrer entre projets qui mobilisent les mêmes personnes, et à négocier avec les chefs de service le temps de leurs collaborateurs.

a) Problèmes repérés (règles : au moins un R, un seul A par ligne) :

• Ligne 1 : deux A (Soraya et le DAF). Or Salomé est en responsabilité de la logistique : c’est à elle d’approuver, dans la limite de sa délégation. Le DAF n’a pas à valider une réservation prévue au budget.
• Ligne 2 : aucun R ni A : la tâche est orpheline, alors que les visas conditionnent la venue de plusieurs participants.
• Ligne 4 : conforme : deux R sont possibles (Soraya et la communication rédigent ensemble), un seul A (Soraya, qui cumule R et A) ; l’agence d’interprétation est utilement informée.
• Ligne 5 : Salomé est en A pour un dépassement de budget, ce qui dépasse sa délégation ; le DAF est en R alors qu’il ne réalise pas la tâche.
• Ligne 3 : conforme aux règles (un R, un A), mais incohérente avec la délégation : les navettes font partie de la logistique dont Salomé est en responsabilité ; c’est à elle d’approuver (voir b).
• Ligne 6 : l’A est confié à l’agence, une entreprise extérieure, sur une tâche interne d’Altimane.

b) Matrice corrigée (exemple) :

Choix justifiés : en ligne 5, l’approbation revient à la cheffe de projet, qui gère la réserve ; le DAF est consulté (il peut être informé seulement si le dépassement reste dans le budget total). En lignes 1 à 3, Soraya reste informée : elle pilote l’ensemble et doit connaître l’avancement.

c) Non : on ne confie pas l’approbation d’une tâche d’Altimane à un prestataire. L’agence est informée (elle reçoit les présentations) ; il faut en revanche prévoir dans la ligne un A interne (ici Salomé, qui cumule R et A, ou Soraya) et, côté contrat, une date limite de transmission et un accès limité et daté à l’espace collaboratif (chapitre B1-06).

a) et b)

c) Trois règles de charte (exemples) :

• Fait 1 : « Les documents sont déposés dans l’espace “Cap 2028” au plus tard le vendredi à midi ; chacun les lit avant la réunion. »
• Fait 3 : « Chaque décision est inscrite au relevé de décisions (date, décision, décideur) et n’est rediscutée que si un fait nouveau le justifie. »
• Fait 6 : « Une difficulté de charge ou de délai se signale à la cheffe de projet dès qu’on la voit venir ; un tour de table “charge et alertes” ouvre chaque réunion. »

a) Article L2312-8 du Code du travail (à jour au 14/10/2026) : dans une entreprise d’au moins 50 salariés, le CSE est informé et consulté sur les questions intéressant l’organisation, la gestion et la marche générale de l’entreprise, notamment les conditions d’emploi et de travail et tout aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail. Concrètement : Altimane (plus de 300 salariés) doit présenter Cap 2028 à son CSE, lui remettre des informations précises et recueillir son avis, avant de mettre en œuvre le projet ; le CSE est aussi informé des conséquences environnementales de la mesure.

b) Réponse : la proposition n’est pas acceptable. Une consultation après que « tout sera décidé » viderait la consultation de son sens : le CSE doit pouvoir donner son avis avant la décision et sa mise en œuvre, quand il peut encore peser. Pour le planning, la consultation devient un jalon : préparation du dossier, inscription à l’ordre du jour d’une réunion du CSE, délai pour rendre l’avis, puis décision. Il est cohérent de présenter le projet dès son lancement (ce qu’a fait Altimane le 26 novembre 2026) puis de consulter de nouveau sur le scénario d’aménagement retenu, qui change concrètement les postes de travail. Le détail des réunions et des délais est étudié au chapitre B3-07.

c) Oui, très probablement : un module qui dématérialise les entretiens annuels et professionnels est l’introduction d’une nouvelle technologie qui modifie les conditions de travail (façon de conduire et de tracer les entretiens), visée par le même article. Le planning du projet P3 doit donc lui aussi prévoir la consultation du CSE.

d) Matrice pouvoir / intérêt (exemple de placement) :

Les placements se discutent : l’essentiel est de justifier chaque position en une phrase et d’en tirer une action.

1. Coûts

2. Le vote. S3 recueille 3 voix sur 6, soit 50 % : ce n’est pas une majorité absolue (il faudrait plus de la moitié, donc au moins 4 voix) ; c’est une majorité relative. Surtout, l’amphithéâtre n’a que 150 places pour 246 salariés : S3 ne respecte pas une contrainte éliminatoire (sauf à faire deux séances, ce qui change le projet de réunion). L’erreur de méthode : on a voté avant de vérifier les contraintes (capacité, enveloppe) et sans avoir fixé la règle de majorité. Il fallait d’abord écarter les possibilités irréalisables, puis comparer les autres.

3. Scores pondérés (S3 écartée)

Formule : score = Σ (note × poids) ÷ 100.

• S1 = (9 × 35 + 5 × 25 + 9 × 20 + 9 × 20) ÷ 100 = (315 + 125 + 180 + 180) ÷ 100 = 8,00
• S2 = (5 × 35 + 9 × 25 + 5 × 20 + 8 × 20) ÷ 100 = (175 + 225 + 100 + 160) ÷ 100 = 6,60

Le comité devrait proposer S1 : meilleur score, moitié de l’enveloppe, aucun transport, accessible. La découverte du site peut être organisée autrement (visites en petits groupes, photos et plans projetés pendant la réunion).

4. Le changement de mode de décision. La cheffe de projet peut se réserver la décision, mais elle avait annoncé « on décide en équipe » : changer de règle après le débat abîme la confiance. Elle doit au moins l’expliquer (« je vous ai consultés ; je tranche pour cette raison »). Sur le budget, le dépassement de 860 € reste sous le plafond de sa délégation (5 000 € HT dans le budget du lot) : elle peut l’engager seule, à condition que le budget du lot le permette, et doit le tracer au relevé de décisions et au suivi budgétaire. Salomé lui présente la comparaison chiffrée, sans contester son autorité.

5. Relevé de décision (exemple)

1. Qualification. Le cadrage du module excluait Cork : c’est une extension du périmètre (nouveaux utilisateurs, nouvelle langue). Ce n’est pas un simple ajustement : la demande doit être chiffrée et décidée par l’instance compétente, faute de quoi elle deviendrait une dérive du périmètre.

2. Surcoût

• Paramétrage en anglais : 4 × 950 = 3 800 € ; formation des managers de Cork : 850 € ; les licences sont déjà couvertes.
• Surcoût : 3 800 + 850 = 4 650 € HT.
• Après utilisation de la réserve : 4 650 − 1 680 = 2 970 € manquants.
• Hausse du budget : 4 650 ÷ 38 000 × 100 = 12,24 % (budget révisé : 42 650 €).

3. Délai. Traduction : 5 ÷ 1 = 5 semaines, à partir de mi-février, soit une fin vers la fin mars, sans compter la relecture par Niamh O’Sullivan, les tests du paramétrage anglais et la formation des managers de Cork. La date de fin mars ne peut pas être tenue pour Cork sans moyens supplémentaires.

4. Trois options

L’option B paraît la plus équilibrée : elle protège l’objectif initial et donne le temps de bien faire pour Cork.

5. Décideur et courriel. Le choix de l’option appartient à la DRH, cheffe de projet et maîtresse d’ouvrage ; le dépassement du budget (2 970 € au-delà de la réserve) doit être soumis à la présidente, qui a fixé le budget.

Objet : Module SIRH — extension à Cork : options et décision attendue

Bonjour Anissa,

Suite à votre annonce de lundi, voici l’impact de l’extension du module aux 14 salariés de Cork. Surcoût : 4 650 € HT (paramétrage en anglais 3 800 € et formation des managers 850 € ; les licences sont déjà couvertes), soit 2 970 € au-delà de la réserve disponible (1 680 €), et une hausse de 12,24 % du budget. Délai : la traduction (5 jours de travail pour moi, à raison d’un jour par semaine) ne pourra être terminée qu’à la fin mars, sans les tests ni la formation.

Trois options sont possibles : A, tout mettre en service fin mars (délai et qualité à risque) ; B, mettre en service la France fin mars et Cork dans un second lot ; C, limiter Cork aux entretiens annuels. Le tableau joint détaille chacune.

La décision sur l’option vous revient ; le complément de budget devra être validé par la présidente. Je peux préparer la note correspondante dès votre choix.

Bien cordialement, Salomé

6. Nouveaux acteurs

• Niamh O’Sullivan : relectrice des traductions et relais local (communication, formation des managers de Cork) — contributrice.
• Les managers et salariés de Cork : nouveaux utilisateurs, à informer et former.
• La direction de la filiale (Conor Walsh pour l’équipe commerciale) : partie prenante à informer.
• Une question à poser à la DRH : les règles d’information et de consultation du personnel applicables à Cork relèvent du droit irlandais, pas du Code du travail français ; il faut les vérifier avant la mise en service.

1. Analyse de la demande

Deux changements :

• un changement d’interlocuteur : la cheffe de projet est remplacée par Bérénice Toussaint à compter du 15 février ;
• une modification de paramètres : + 8 participants, un nouveau partenaire co-animateur (un acteur externe de plus) et une interprétation supplémentaire dans un atelier.

Calculs :

Conséquences sur le cadre :

• Objectifs : 118 invités au lieu de 110 ; l’objectif budgétaire n’est tenable qu’en utilisant la quasi-totalité du budget non affecté, voire un peu plus.
• Périmètre : un atelier co-animé avec un partenaire et une interprétation supplémentaire entrent dans le projet.
• Contraintes : coût (marge presque nulle) ; délai (visas en quelques semaines) ; capacités (chambres, récepteurs) ; qualité (préparer un atelier avec un nouveau partenaire).
• Ressources : charge supplémentaire pour Salomé (visas, hébergement dans deux hôtels, accueil) au moment où le pilote change.

Risques nouveaux : visas non obtenus à temps ; transition de pilotage mal faite (informations perdues, décisions en attente) ; plus aucune marge pour d’autres imprévus ; navette supplémentaire si une partie de la délégation loge à l’Hôtel du Parc.

2. Organisation mise à jour

À transmettre à Bérénice Toussaint (dossier de passation) : note de cadrage et objectifs ; organisation et contacts (prestataires, contrats, conditions d’annulation) ; budget à jour ; planning et prochaines échéances ; relevé des décisions ; risques ouverts ; la présente demande et les options. Proposer une réunion de passation d’une heure avant le 15 février, avec Soraya, et mettre à jour la page du projet et les droits de l’espace collaboratif.

3. Options et recommandation

Recommandation (exemple) : l’option B, présentée comme une co-animation pleine et entière (les intervenants sur place, la délégation associée à distance), car elle tient dans le budget et garde une marge pour les imprévus à six semaines de l’événement. L’option A reste possible si la présidente accepte un léger dépassement de l’enveloppe ou une économie sur une autre ligne. Une recommandation inverse se défend aussi, si elle est chiffrée et si elle nomme qui accepte le dépassement.

Décision : l’engagement du budget non affecté relève de la cheffe de projet ; mais la règle du projet impose aussi l’accord du DAF pour toute dépense non prévue de plus de 2 000 € HT et toute modification du programme, ce qui est le cas des deux options (2 168 € ou environ 4 800 €, atelier co-animé) ; un dépassement de l’enveloppe de 96 000 € relève de la commanditaire. Comme la demande vient de la présidente et touche un partenaire stratégique, la réponse lui est adressée avec les deux options pour décision, après accord de Bérénice Toussaint et d’Aurélien Lemarié sur l’option recommandée. Mode : décision consultative (elle s’appuie sur l’analyse de Salomé, l’avis de la nouvelle cheffe de projet et l’accord du DAF).

4. Présentation de 10 minutes

1. Ouverture (30 s) : « Madame Toussaint, Monsieur Lemarié, la présidente souhaite accueillir une délégation ghanéenne de huit personnes. C’est possible, mais cela consomme toute notre marge : je vous propose deux options. »
2. La demande (1 min) : changement de pilote et accueil de la délégation ; réponse attendue lundi.
3. Les impacts chiffrés (3 min) : coût d’un invité (506 €), surcoût (4 698 € avant hébergement complémentaire), reste du non-affecté (102 €), chambres (4 manquantes, deux tarifs), récepteurs (3 manquants), visas (42 jours).
4. Les options (2 min 30) : tableau comparatif A et B.
5. La recommandation et la décision attendue (2 min) : option B, ou A avec accord explicite sur un dépassement ; décideurs.
6. La passation (1 min) : RACI mise à jour, dossier de passation, réunion avant le 15 février.

Supports : une diapositive par étape ou un document de deux pages (tableau d’impacts, options, RACI mise à jour) ; le classeur de calcul ouvert pour répondre aux questions.

5. Réponses aux questions

1. « Parce que ce n’est pas permis : j’engage les dépenses de logistique dans la limite de leurs lignes ; le non-affecté relève de la cheffe de projet, et la règle du projet exige votre accord pour toute dépense non prévue de plus de 2 000 € HT et pour toute modification du programme. Et l’option complète dépasse même légèrement l’enveloppe : seule la présidente peut l’accepter. Vous en parler maintenant, c’est aussi garder une marge pour un autre aléa et éviter une surprise au moment du bilan. »

2. « Cette semaine, j’ai besoin de trois choses : une heure de passation avec Soraya et vous avant le 15 février ; votre avis sur les deux options, pour que la présidente décide lundi et que j’envoie les lettres d’invitation sans attendre ; et votre confirmation des engagements déjà pris avec les intervenants. Le reste de la logistique avance comme prévu, et je vous ferai un point chaque vendredi. »

3. « J’aurais prévu une règle d’acceptation des inscriptions tardives (date limite, nombre maximal, coût), une suppléance du pilote écrite dans la note de cadrage, et des capacités avec une marge (chambres et récepteurs). J’aurais aussi demandé tôt aux partenaires étrangers la liste de leurs délégués, à cause des délais de visa. »