1. Le bloc 2 et l’épreuve E5
Le bloc 2 t’apprend à mener un projet de bout en bout, aux côtés d’un pilote ou en responsabilité. Ce premier chapitre pose les bases : ce qu’est un projet, qui y participe, comment une équipe fonctionne et décide. Il présente aussi l’épreuve E5, qui évalue tout le bloc.
ASalomé entre dans trois projets
En septembre 2026, Salomé, apprentie en BTS SAM chez Altimane (ingénierie du traitement de l’eau, siège à Olivet, 318 salariés en France fin 2025, filiale à Cork), commence sa deuxième année. Sa maîtresse d’apprentissage, Ophélie Verneuil, office manager du siège, lui annonce qu’elle va participer à trois projets :
- « Cap 2028 » : regrouper les trois bâtiments loués d’Olivet dans un bâtiment neuf de 5 200 m² à Saint-Cyr-en-Val, avec un déménagement en janvier 2028 et un budget de 420 000 € HT. Ophélie pilote ; Salomé la seconde ;
- « Rencontres partenaires 2027 » : un séminaire international de deux jours à Olivet, les 18 et 19 mars 2027, pour 110 participants, avec un budget de 96 000 € HT. Soraya Benhamou, cheffe de projet événementiel, pilote ; Salomé est en responsabilité de la logistique (hébergement, transports, accueil) ;
- le module « entretiens et formation » du SIRH, d’octobre 2026 à mars 2027 (38 000 € HT), piloté par Anissa Achour, DRH ; Salomé fait des tests, des tutoriels et la communication.
Ophélie lui pose trois questions : « Qu’est-ce qui fait de Cap 2028 un projet ? Qui y décide quoi ? Comment travailler à six avec des gens qui ne dépendent pas de moi ? » Ce chapitre y répond.
BLe bloc 2 en quatre activités
Le bloc 2 du BTS SAM, « Gestion de projet », suit le cycle de vie d’un projet : on le prépare, on se tient informé, on le conduit, on le clôture.
| Activité du référentiel | Ce que tu fais | Chapitres |
|---|---|---|
| 2.1 Préparation du projet | identifier les acteurs, cadrer le projet, rédiger le cahier des charges, planifier, préparer le budget | B2-01 à B2-04 |
| 2.2 Mise en œuvre d’une veille informationnelle liée au projet | identifier les besoins d’information, automatiser la veille, diffuser ses résultats | B2-05 |
| 2.3 Conduite du projet | suivre les risques, les contraintes et les indicateurs ; coordonner l’équipe ; communiquer ; animer les réunions | B2-06 et B2-07 |
| 2.4 Clôture du projet | évaluer, faire le bilan, mettre à jour les procédures, accompagner le changement | B2-08 |
Ce chapitre traite la tâche 2.1.2 « Identification des différents acteurs et de leur rôle » et les notions de base du bloc.
CL’épreuve E5 sur tes projets
L'épreuve E5 — Gestion de projet
Épreuve orale et pratique, coefficient 4, qui évalue les compétences du bloc 2. Elle s’appuie sur un dossier comprenant deux fiches descriptives de projets que tu as réellement vécus (en formation, dans les ateliers de professionnalisation ou en stage), un compte rendu de veille portant sur l’un de ces deux projets et une attestation de non-plagiat. Le jour de l’épreuve, la commission choisit l’un des projets et te soumet une nouvelle demande.
Le référentiel fixe des conditions aux projets présentés, à lire comme une liste de contrôle. Chaque projet doit : répondre à un besoin exprimé ; être singulier (un début, une fin, un résultat unique) ; coordonner des partenaires internes et externes ; couvrir le cycle complet, de la préparation à la clôture ; permettre une planification, des livrables et une durée ; comporter des risques à gérer ; avoir un budget à plusieurs postes ; comporter des éléments contractuels (devis, bon de commande, contrat de prestation, conditions d’un hôtel ou d’un traiteur) ; mobiliser plusieurs outils numériques ; prévoir une évaluation des retombées.
| Forme | Pour qui | Déroulement |
|---|---|---|
| Contrôle en cours de formation (CCF) | voie scolaire (public et privé sous contrat), apprentis des CFA habilités, formation continue en établissement public habilité | Situation A (15 minutes) : la veille informationnelle. Situation B : 45 minutes de préparation sur poste informatique à partir d’une nouvelle demande, puis 30 minutes de présentation et d’entretien |
| Ponctuelle (1 h 30) | autres candidats (privé hors contrat, CFA non habilités, enseignement à distance, trois ans d’expérience…) | 45 minutes de préparation sur poste ; 10 minutes de présentation de ta réponse à la commission, qui joue le rôle des parties prenantes du projet ; 20 minutes d’entretien ; 15 minutes sur la veille (5 minutes de démonstration, 10 minutes d’entretien) |
La nouvelle demande
Situation que la commission d’évaluation ajoute à l’un de tes projets pour voir comment tu réagis : modification d’un paramètre (budget, date, nombre de participants, lieu…), changement d’interlocuteur (le pilote est remplacé, un nouveau partenaire arrive) ou prolongation du projet (une suite, une extension). Tu dois en mesurer les conséquences, proposer une réponse argumentée et produire des documents, comme tu le ferais en entreprise.
Elle touche toujours les notions de ce chapitre (objectifs, périmètre, contraintes, ressources, acteurs, modes de décision) ; la partie 7 donne une méthode pour la traiter en 45 minutes.
Un projet « de papier »
Comme pour l’E4, les projets doivent être vécus : un projet reconstitué à partir d’un exercice se voit vite à l’entretien (qui a décidé ? pourquoi ce devis ? qu’est-ce qui a mal tourné ?). Garde dès le départ les traces de tes projets, et utilise le modèle de fiche et les règles de dépôt de la circulaire de ta session.
DAccompagner ou piloter un projet
Le référentiel distingue deux situations pour l’assistant, et l’épreuve en tient compte.
| Projet accompagné | Projet en responsabilité | |
|---|---|---|
| Ta position | tu secondes le pilote du projet | tu pilotes le projet, ou une partie bien délimitée du projet |
| Ce que tu fais | suivi du planning et du budget, réunions, information de l’équipe, documents, alertes | tu cadres, planifies, rédiges le cahier des charges, consultes les prestataires, coordonnes et rends compte |
| Qui décide | le pilote et les instances du projet ; toi, tu prépares les décisions | toi, dans les limites de ta délégation ; au-delà, le responsable qui t’a confié le projet |
| Exemples chez Altimane | Cap 2028 (pilote : Ophélie Verneuil) | la logistique des Rencontres partenaires 2027 (sous la responsabilité de Soraya Benhamou) |
Le référentiel cite des objets de projets typiques : marché, produit ou service, chantier, appel d’offres, salon, séminaire, déménagement, certification qualité ou RSE, accompagnement d’une création d’entreprise.
2. Qu’est-ce qu’un projet ?
Tout ce qui est nouveau n’est pas un projet, et tout ce qui est important non plus. Un projet se reconnaît à quelques caractéristiques précises, qui le distinguent de l’activité courante de l’entreprise. Savoir les nommer permet de choisir la bonne organisation.
ALa définition d’un projet
Le projet
Un projet est un ensemble d’activités coordonnées, menées pour atteindre un objectif unique et défini (un produit, un service ou un résultat), dans un délai fixé, avec des ressources limitées et un budget, en acceptant une part d’incertitude. Il a un début et une fin, et il produit des livrables.
Le Project Management Institute (PMI), association américaine dont le guide (PMBOK Guide) fait référence, résume le projet en deux mots : un effort temporaire pour créer un résultat unique.
Le livrable
Un livrable est un résultat tangible et vérifiable produit par le projet ou par l’une de ses étapes : un document (note de cadrage, plan d’aménagement, cahier des charges), un objet (des bureaux équipés), un service en état de marche (le module du SIRH paramétré), un événement réalisé. Un livrable a un destinataire et un critère d’acceptation.
Cinq caractéristiques permettent de reconnaître un projet.
- Un objectif unique. Le projet crée quelque chose qui n’existait pas, au moins pour cette organisation : jamais Altimane n’a regroupé ses bâtiments à Saint-Cyr-en-Val.
- Une durée limitée. Cap 2028 commence en septembre 2026 et se termine après le déménagement de janvier 2028. Une fois l’objectif atteint, l’équipe se sépare.
- Des ressources limitées et partagées. Ophélie consacre une dizaine d’heures par semaine à Cap 2028, pas plus.
- De l’incertitude. On ne sait pas tout au départ : le bâtiment sera-t-il livré à temps ? Les salariés accepteront-ils les bureaux partagés ? Cette incertitude crée des risques (chapitre B2-06).
- Une démarche transversale. Le projet mobilise plusieurs services et des partenaires extérieurs, qui ne dépendent pas tous du pilote.
BProjet ou activité courante ?
L’essentiel du travail d’une entreprise est fait d’activités courantes (on dit aussi « opérations ») : traiter le courrier, tenir l’accueil, valider les notes de frais. Elles se répètent, sont décrites par des procédures et organisées dans des processus (chapitre B1-09). Le projet, lui, est ponctuel.
| Critère | Activité courante | Projet |
|---|---|---|
| Durée | permanente, se répète | limitée : un début, une fin |
| Résultat | identique d’une fois sur l’autre | unique |
| Organisation | service, hiérarchie stable | équipe temporaire et transversale |
| Méthode | procédure connue | démarche à construire en partie |
| Incertitude | faible | plus ou moins forte |
| Exemple chez Altimane | réserver une salle, commander des fournitures, traiter les notes de frais | Cap 2028, Rencontres partenaires 2027, module du SIRH |
Un projet crée souvent de nouvelles activités courantes : une fois le module du SIRH en service, la campagne d’entretiens devient une routine.
Appeler « projet » tout ce qui est important
On parle de « projet d’entreprise » (une vision) ou du « projet » de reclasser les archives (une tâche de quelques heures). Pour l’E5, pose-toi trois questions : y a-t-il un objectif unique et daté ? Plusieurs acteurs, dont des partenaires externes, à coordonner ? Un budget à plusieurs postes ? Si l’une des réponses est non, c’est sans doute une mission (E4), pas un projet.
CLa typologie des projets
On classe les projets selon plusieurs critères. Ces classements ne sont pas des étiquettes pour le plaisir : ils annoncent les acteurs, les risques et l’organisation à prévoir.
| Critère | Types | Exemples chez Altimane |
|---|---|---|
| Objet | événementiel ; organisationnel ; immobilier ; informatique (SI) ; commercial (appel d’offres, lancement d’un service) ; qualité, RSE, certification | P2 (séminaire) ; P1 (Cap 2028) ; P3 (module du SIRH) ; P4 (appel d’offres du SIVOM des Trois Rivières) ; ISO 14001 |
| Destinataire | interne (pour l’entreprise) ; externe (pour un client, qui valide les livrables) | Cap 2028 est interne ; l’installation de six unités pour un syndicat des eaux est externe |
| Taille et complexité | petit projet ; grand projet, plus formalisé (comité de pilotage, tableaux de bord) | la logistique du séminaire ; Cap 2028 |
| Degré de nouveauté | répétitif ; innovant, donc plus incertain | le séminaire annuel ; le premier regroupement des bâtiments |
Quand plusieurs projets poursuivent un même but, on parle de programme ; l’ensemble des projets et programmes d’une organisation forme son portefeuille de projets. La direction arbitre entre les projets du portefeuille, car ils mobilisent souvent les mêmes personnes : Salomé contribue aux quatre projets d’Altimane (les trois projets annoncés par Ophélie, plus les pièces administratives de la réponse au SIVOM : chapitre B2-02).
DLe cycle de vie d’un projet
Tout projet traverse des phases successives. Les quatre activités du bloc 2 en reprennent la logique.
Le jalon
Un jalon est un point de passage daté du projet, où l’on vérifie qu’une étape est terminée et où l’on décide de la suite : validation de la note de cadrage, choix du scénario d’aménagement, signature d’un contrat, jour du déménagement. Un jalon n’a pas de durée : c’est un événement (chapitre B2-03).
Deux grandes approches organisent ces phases.
- L’approche prédictive (dite « en cascade ») : on définit tout au départ, puis on enchaîne les phases dans l’ordre. Elle convient quand le résultat attendu est clair et stable : un déménagement, un séminaire, une réponse à un appel d’offres.
- L’approche agile (ou itérative) : on livre par petites étapes, on montre aux utilisateurs et on ajuste. Elle convient quand le besoin se précise en avançant : pour le module du SIRH, chaque formulaire est testé par quelques managers avant de passer au suivant.
Beaucoup de projets sont hybrides : un cadre prédictif (dates, budget) et un fonctionnement itératif pour certaines parties.
3. Cadrer le projet
Avant d’agir, il faut savoir précisément ce que l’on veut obtenir, pourquoi, jusqu’où, avec quoi et sous quelles limites. C’est le cadrage. Il tient souvent dans un document court, la note de cadrage, qui sert ensuite de référence à toute l’équipe.
APartir du besoin
Un projet naît d’un besoin ou d’une opportunité. Pour Cap 2028, les services du siège sont répartis dans trois bâtiments loués (bureaux, laboratoire d’essais, magasin de pièces, 4 100 m² au total) ; les salariés perdent du temps à circuler d’un bâtiment à l’autre et les salles de visioconférence manquent pour travailler avec Cork. La direction a saisi l’occasion d’un bâtiment neuf.
Pour formuler le besoin sans rien oublier, on utilise la méthode QQOQCP.
Formuler le besoin avec le QQOQCP
- Quoi ? Quel est le problème ou l’attente ? Quel résultat veut-on ?
- Qui ? Qui exprime le besoin, qui est concerné, qui décidera ?
- Où ? Sur quel site, quel service, quel périmètre géographique ?
- Quand ? Pour quelle date, avec quelles échéances imposées ?
- Comment ? Avec quels moyens, quelles contraintes de méthode ?
- Pourquoi ? Quelle raison, quel gain attendu ? C’est cette question qui fera apparaître les enjeux.
BLes objectifs
L'objectif d'un projet
L’objectif est le résultat précis que le projet doit atteindre, formulé de manière à pouvoir vérifier, à la fin, s’il est atteint. On distingue l’objectif global (la finalité du projet) et les objectifs opérationnels (ce que chaque partie doit produire).
Un bon objectif est SMART : spécifique, mesurable, atteignable, réaliste, temporellement défini (chapitre CEJM-03). Pour un projet, il porte en général sur quatre dimensions : le résultat (quoi), le délai (quand), le coût (combien) et la qualité (avec quel niveau d’exigence).
Les objectifs de Cap 2028
- Objectif global : réunir tous les services du siège dans le bâtiment de Saint-Cyr-en-Val, opérationnel au plus tard le 31 janvier 2028, pour un budget de 420 000 € HT (hors travaux du propriétaire).
- Objectifs opérationnels : faire valider le plan d’aménagement par le comité de pilotage avant la fin du premier semestre 2027 ; déménager en limitant l’interruption de l’activité à deux jours ouvrés ; équiper les salles de visioconférence ; informer chaque salarié au moins trois mois avant le déménagement ; mesurer la satisfaction des salariés trois mois après l’installation.
« Améliorer les conditions de travail » n’est pas un objectif : c’est un enjeu. Il deviendra mesurable par un indicateur (la satisfaction des salariés à l’enquête).
CLes enjeux
Les enjeux d'un projet
Les enjeux sont ce que l’organisation peut gagner ou perdre avec le projet. Ils répondent à la question « pourquoi est-ce important ? ». Ils justifient la décision de lancer le projet, les moyens qu’on y consacre et l’attention qu’on lui porte.
Ils sont économiques, humains et sociaux, organisationnels, stratégiques (image, clients), réglementaires ou environnementaux.
| Nature de l’enjeu | Ce qu’Altimane peut gagner | Ce qu’elle peut perdre si le projet échoue |
|---|---|---|
| Économique | un seul bail au lieu de trois, moins de déplacements entre bâtiments | un surcoût, une activité interrompue plus longtemps que prévu |
| Humain et social | des locaux neufs et mieux équipés | le mécontentement des salariés (trajets, bureaux partagés), un climat social dégradé l’année des élections du CSE |
| Organisationnel | des équipes enfin réunies, des salles de visioconférence pour travailler avec Cork | des repères perdus, une période de désorganisation |
| Environnemental | un bâtiment neuf plus économe, utile à la démarche ISO 14001 | des déchets de déménagement mal gérés |
Confondre objectif et enjeu
L’objectif est ce que l’on s’engage à produire (« bâtiment opérationnel le 31 janvier 2028 ») ; l’enjeu est ce que l’on risque de gagner ou de perdre (« le climat social »). On mesure l’atteinte d’un objectif ; on apprécie un enjeu. Dans une étude de cas ou à l’oral, ne réponds pas à « quels sont les enjeux ? » par une liste d’objectifs.
DLe périmètre
Le périmètre du projet
Le périmètre est la frontière du projet : ce qu’il comprend (les livrables, les sites, les services, les publics concernés) et, tout aussi important, ce qu’il ne comprend pas. Le délimiter évite les malentendus et les demandes qui s’ajoutent en cours de route.
| Dans le périmètre | Hors du périmètre |
|---|---|
| aménagement intérieur (cloisons mobiles, mobilier, signalétique) | travaux du bâtiment, à la charge du propriétaire |
| salles de réunion et de visioconférence | câblage informatique du bâtiment : projet de la DSI, coordonné avec Cap 2028 |
| déménagement des bureaux, du laboratoire et du magasin | horaires de travail |
| information du personnel et du CSE | renégociation de l’accord de télétravail prévue en 2027 (négociation distincte, mais liée) |
| archives et tri des documents avant le départ | site de Cork |
Une demande qui sort du périmètre n’est pas forcément refusée : elle doit être décidée par l’instance compétente, avec ses conséquences sur le délai et le coût. Le phénomène inverse, des ajouts successifs que personne n’a vraiment décidés, s’appelle la dérive du périmètre : c’est l’une des premières causes de dépassement des budgets.
Écrire ce qui est « hors périmètre »
La colonne de droite est la plus utile. Elle répond d’avance aux questions (« et Cork ? ») et protège l’équipe. Quand quelqu’un demande un ajout, tu peux répondre : « C’est hors du périmètre validé ; je le transmets à Ophélie pour le prochain comité de pilotage. »
ELes contraintes
Les contraintes du projet
Les contraintes sont les limites imposées au projet, que l’équipe ne peut pas modifier seule : une date, un budget, un niveau de qualité, une règle de droit, une capacité technique, la disponibilité des personnes.
Trois contraintes sont présentes dans tous les projets et se tiennent entre elles : le coût, le délai et la qualité. On les représente par un triangle.
Si la présidente demandait d’avancer le déménagement à décembre 2027, il faudrait payer plus (équipes renforcées), réduire le périmètre (laboratoire déménagé en janvier) ou accepter une qualité moindre (salles installées provisoirement). L’équipe ne dit pas « impossible » : elle présente les options et leurs conséquences au décideur.
Les autres contraintes se classent ainsi :
| Famille | Exemples chez Altimane |
|---|---|
| Réglementaires | consultation du CSE (encadré ci-dessous) ; sécurité incendie du nouveau bâtiment |
| Techniques | le laboratoire d’essais contient des équipements sensibles, que seul un transporteur spécialisé peut déplacer |
| Humaines | Salomé n’est en entreprise que trois jours par semaine (sauf du 15 février au 12 mars 2027, période de son alternance à temps plein en entreprise) et son contrat d’apprentissage se termine fin juin 2027 ; l’équipe garde son travail courant |
| Organisationnelles | l’audit ISO 9001 de mai 2027 mobilise les mêmes personnes |
| Environnementales | tri et valorisation du mobilier ancien et des déchets du déménagement |
Le CSE et les projets qui modifient le travail — article L2312-8 du Code du travail, à jour au 14/10/2026
Dans une entreprise d’au moins 50 salariés, le comité social et économique (CSE) est informé et consulté sur les questions intéressant l’organisation, la gestion et la marche générale de l’entreprise, notamment sur les conditions d’emploi et de travail et sur l’introduction de nouvelles technologies ou tout aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail (article L2312-8, II). Il est aussi informé des conséquences environnementales de ces mesures (III).
Ce que cela veut dire concrètement : un déménagement qui change les lieux et l’organisation des bureaux, ou un module du SIRH qui change la conduite des entretiens, doit être soumis au CSE d’Altimane avant sa mise en œuvre. Pour l’équipe projet, c’est une contrainte de calendrier : la consultation et les documents à remettre aux élus sont inscrits au planning (Cap 2028 a été présenté au CSE lors d’une réunion extraordinaire, le jeudi 26 novembre 2026). Le fonctionnement du CSE est étudié au chapitre B3-07.
Article L2312-8 du Code du travail, version issue de la loi n° 2021-1104 du 22 août 2021, lue sur Légifrance le 14/10/2026 pour les chapitres CEJM-19 et CEJM-20, et sur code.travail.gouv.fr (ministère du Travail) le 14/10/2026.
Ne confonds pas contrainte et risque : la contrainte est certaine (le budget est de 420 000 €) ; le risque est un événement incertain qui pourrait compromettre le projet (le bâtiment est livré en retard). Les risques sont traités au chapitre B2-06.
FLes ressources
Les ressources du projet
Les ressources sont les moyens nécessaires au projet : humaines (personnes, compétences, temps), matérielles (locaux, équipements, logiciels), financières (budget), informationnelles (données, plans, études). Elles sont internes ou externes (achetées à des prestataires).
La ressource la plus rare est souvent le temps des personnes. Pour la mesurer, on distingue deux notions.
Charge et durée
La charge est la quantité de travail nécessaire pour réaliser une tâche, exprimée en jours-personne (ou heures-personne) : 10 jours-personne, c’est le travail d’une personne pendant 10 jours ou de deux personnes pendant 5 jours. La durée est le temps calendaire qui s’écoule entre le début et la fin de la tâche. Durée = charge ÷ capacité disponible par période.
Combien de temps pour inventorier le mobilier ?
Données : l’inventaire du mobilier des trois bâtiments (ce qui part, ce qui est donné, ce qui est recyclé) représente une charge estimée à 24 jours-personne. Salomé peut y consacrer 1,5 jour par semaine ; Maëlys Garnier, chargée d’accueil, 0,5 jour par semaine.
Formule : durée (en semaines) = charge ÷ capacité hebdomadaire.
Calcul : capacité = 1,5 + 0,5 = 2 jours-personne par semaine ; durée = 24 ÷ 2 = 12 semaines. Si Salomé travaillait seule : 24 ÷ 1,5 = 16 semaines.
Interprétation : l’appui de Maëlys fait gagner quatre semaines. Mais une capacité affichée n’est pas une capacité réelle : si l’accueil est chargé, Maëlys ne donnera pas sa demi-journée. Le calcul doit être revu dès qu’une ressource change, et la tâche placée dans le planning du projet (chapitre B2-03).
GLa note de cadrage
Toutes ces réponses sont rassemblées dans un document court, validé par le commanditaire avant de lancer la suite du projet.
La note de cadrage
La note de cadrage (ou fiche projet, lettre de cadrage) est le document qui formalise le projet au moment de son lancement : contexte et besoin, objectifs, enjeux, périmètre, livrables, contraintes, ressources, acteurs et organisation, grandes étapes et jalons, premiers risques. Une fois validée par le commanditaire, elle sert de référence : toute modification importante doit être décidée et tracée.
Rédiger une note de cadrage
- Recueillir le besoin auprès du commanditaire (QQOQCP) et les documents existants.
- Formuler les objectifs SMART, les enjeux et le périmètre (inclus et exclu).
- Identifier les contraintes et les ressources, internes et externes.
- Nommer les acteurs, leur rôle et les instances de décision (partie 4).
- Poser les grandes étapes, les jalons et les livrables.
- Faire valider par le commanditaire, puis diffuser et ranger la version validée dans l’espace du projet.
| Rubrique | Contenu |
|---|---|
| Commanditaire | Héloïse Rouvière, présidente |
| Pilote | Ophélie Verneuil, office manager ; assistante de projet : Salomé |
| Objectif global | siège opérationnel à Saint-Cyr-en-Val au plus tard le 31/01/2028 ; 420 000 € HT |
| Livrables principaux | plan d’aménagement validé ; contrats (aménagement, mobilier, déménagement) ; plan de déménagement ; guide du nouveau bâtiment ; bilan du projet |
| Jalons | J1 avis du CSE sur le projet de regroupement (11/2026) ; J2 choix du scénario d’aménagement, après avis du CSE sur ce scénario (16/03/2027) ; J3 contrats d’aménagement, de mobilier et de déménagement signés (30/04/2027) ; J4 livraison du bâtiment (15/10/2027) ; J5 recette informatique et téléphonie (10/12/2027) ; J6 déménagement terminé, premier jour dans le nouveau bâtiment (24/01/2028) |
| Instances | comité de pilotage de sept membres, présidé par la présidente, le 1er mardi du mois (sauf en août) ; comité projet de six personnes, chaque lundi à 9 h (chapitre B2-06) |
4. Les acteurs du projet
Un projet réunit des personnes qui ne jouent pas le même rôle : certaines commandent, d’autres réalisent, d’autres encore décident ou sont simplement concernées. Identifier chaque acteur et ce que l’on attend de lui est la tâche 2.1.2 du référentiel, et l’une des premières questions de l’entretien E5.
AMaîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre
Deux notions, venues du bâtiment, structurent tous les projets.
Maître d'ouvrage et maître d'œuvre
Le maître d’ouvrage (MOA) est l’entité pour qui le projet est réalisé : il exprime le besoin, fixe les objectifs, le budget et le délai, et réceptionne le résultat. Le maître d’œuvre (MOE) est l’entité qui réalise le projet ou en conduit la réalisation technique : il propose les solutions, coordonne les intervenants et livre le résultat conforme à la demande.
Le maître d’ouvrage peut se faire aider par une assistance à maîtrise d’ouvrage (AMO), qui l’aide à exprimer son besoin, à choisir les prestataires et à contrôler la réalisation.
| Projet | Maître d’ouvrage | Maître d’œuvre |
|---|---|---|
| Cap 2028 | Altimane, représentée par la présidente | pour l’aménagement : le cabinet d’aménagement Volumia (prestataire fictif) ; pour le déménagement : le déménageur retenu après consultation, Cendrine Logistique (fictif, choisi en mars 2027 : chapitre B2-02) ; la coordination d’ensemble reste à Ophélie Verneuil |
| Module du SIRH | la DRH (Anissa Achour) | l’éditeur du SIRH (paramétrage) et la DSI (intégration, sécurité) |
| Six unités pour le SIVOM des Trois Rivières | le SIVOM, client public | Altimane |
Pour un client, Altimane est elle-même maître d’œuvre.
BLes acteurs internes du projet
Le commanditaire et le pilote
Le commanditaire (ou sponsor) est la personne, en général un dirigeant, qui demande le projet, en porte la légitimité, fournit les moyens et arbitre quand le projet dépasse les limites fixées. Le pilote (ou chef de projet) est la personne chargée de conduire le projet au quotidien : il organise, planifie, coordonne, anime l’équipe, suit les indicateurs et rend compte au commanditaire.
| Acteur | Rôle | Chez Altimane (Cap 2028) |
|---|---|---|
| Commanditaire | lance le projet, fixe le cadre, arbitre | Héloïse Rouvière, présidente |
| Comité de pilotage (copil) | instance de décision : valide les étapes, arbitre entre coût, délai et qualité, décide des changements de périmètre | sept membres : la présidente (qui le préside et tranche), le DAF (Aurélien Lemarié), la DRH (Anissa Achour), le directeur des systèmes d’information, Ophélie Verneuil (pilote et rapporteuse) et deux représentants des utilisateurs ; le 1er mardi de chaque mois, sauf en août |
| Chef de projet (pilote) | conduit le projet, coordonne, rend compte | Ophélie Verneuil |
| Assistant de projet | seconde le pilote : documents, planning, réunions, suivi, information de l’équipe | Salomé (elle prépare le dossier du copil et son relevé de décisions, sans en être membre) |
| Équipe projet (ici le comité projet) | réalise les travaux, coordonne, prépare les choix | Ophélie, Salomé, Eliott Marchetti (informatique), Joachim Gervais (qualité-sécurité-environnement), Kevin Duval (responsable de la maintenance), un référent RH ; chaque lundi à 9 h |
| Contributeurs et experts | interviennent ponctuellement, invités au comité projet quand leur sujet est à l’ordre du jour | Capucine Perrot (achats), Bérénice Toussaint (communication), la comptabilité, le responsable du laboratoire |
| Utilisateurs | vivront avec le résultat ; expriment des besoins, testent, adoptent | les salariés du siège |
| Représentants du personnel | sont informés et consultés | le CSE (secrétaire : Gaspard Fontanel) |
Le bureau de projet
Un bureau de projet (project management office, PMO) aide les chefs de projet : modèles de documents, plannings et budgets consolidés, tableaux de bord, organisation des comités. Dans une organisation plus petite, cette fonction est souvent tenue par un assistant, comme Salomé dans Cap 2028.
CLes acteurs externes
Les acteurs externes : prestataires et fournisseurs, liés par un contrat (aménageur, déménageur, hôtel, traiteur, agence d’interprétation) ; partenaires, qui coopèrent sans lien de subordination ; clients ; autorités qui autorisent ou contrôlent ; propriétaire du bâtiment.
DLes parties prenantes et leur influence
Toutes les personnes concernées par le projet ou capables d’influencer son déroulement sont ses parties prenantes. On les place dans la matrice pouvoir / intérêt (chapitre CEJM-03) : on associe les acteurs clés, on satisfait ceux qui ont du pouvoir mais peu d’intérêt, on informe ceux qui ont de l’intérêt mais peu de pouvoir, on surveille les autres.
| Partie prenante | Pouvoir | Intérêt | Stratégie | Action concrète |
|---|---|---|---|---|
| Présidente | fort | fort | associer | préside le copil, valide les jalons |
| CSE | fort (avis obligatoire, peut demander des informations, peut alerter) | fort | associer | consultation formelle, réunions d’information, visite du bâtiment |
| Salariés du siège | moyen (adhésion, peut freiner) | fort | informer et associer certains | page « Cap 2028 » du Portail, enquête sur les besoins, ateliers d’utilisateurs |
| Directeur administratif et financier | fort | moyen | satisfaire | tableau de bord budgétaire mensuel, alerte en cas d’écart |
EIdentifier les acteurs
Pour la tâche 2.1.2, il ne suffit pas d’une liste de noms : il faut dire qui fait quoi, qui décide quoi et qui informer de quoi.
Identifier les acteurs d'un projet et leur rôle
- Repérer le commanditaire et le maître d’ouvrage : pour qui le projet est-il fait, qui l’a demandé, qui paie ?
- Nommer le pilote et les instances : qui conduit, qui décide (copil), qui travaille (équipe projet), à quel rythme ?
- Lister les autres acteurs internes (contributeurs, experts, utilisateurs, représentants du personnel) et externes (prestataires, partenaires, autorités).
- Définir le rôle de chacun en une phrase, et ses responsabilités dans une matrice RACI (partie 5).
- Évaluer pouvoir et intérêt de chaque partie prenante, et en déduire comment l’associer, la satisfaire, l’informer ou la surveiller.
- Formaliser le tout dans la note de cadrage, sous forme d’organigramme du projet et de liste des contacts, et le tenir à jour : un acteur qui change est une information à diffuser.
5. L’équipe projet
L’équipe projet réunit des personnes venues de services différents, pour un temps limité, autour d’un objectif commun. Il faut décider comment elle se rattache à l’organisation, qui y joue quel rôle et qui est responsable de quoi.
AQu’est-ce qu’une équipe projet ?
L'équipe projet
L’équipe projet est le groupe de personnes, réunies temporairement et souvent issues de services différents, qui réalisent les travaux du projet sous la conduite du chef de projet. On distingue le noyau (les membres permanents, qui suivent le projet du début à la fin) et l’équipe élargie (les contributeurs qui interviennent ponctuellement).
C’est un groupe primaire, formel et temporaire (typologie d’Anzieu et Martin et phases de Tuckman : chapitre B1-06).
BComment l’équipe se rattache à l’organisation
Les membres de l’équipe gardent un responsable hiérarchique (leur chef de service) et reçoivent en même temps des consignes du chef de projet. Trois organisations sont possibles.
| Organisation | Principe | Avantages | Limites et usage |
|---|---|---|---|
| Projet dans un service (fonctionnelle) | un service mène le projet avec ses propres membres | simple, pas de conflit d’autorité | peu transversal ; pour un petit projet propre à un service |
| Matricielle | les membres restent dans leur service et consacrent une partie de leur temps au projet : double rattachement | mobilise plusieurs services sans les déplacer | conflits de priorités, disponibilité incertaine ; cas le plus fréquent (Cap 2028, SIRH) |
| Équipe dédiée (« plateau ») | les membres sont détachés à plein temps, souvent réunis | rapidité, cohésion, autorité claire | coûteuse, retour difficile dans le service ; projet urgent et stratégique |
En organisation matricielle, le chef de projet n’a pas d’autorité hiérarchique sur les membres : son autorité repose sur la légitimité donnée par le commanditaire, ses compétences et sa capacité à convaincre. On fixe donc à l’avance, avec chaque chef de service, le temps que son collaborateur consacre au projet.
CLes rôles dans l’équipe projet
| Rôle | Responsabilités principales |
|---|---|
| Chef de projet | planifier, répartir, coordonner membres et prestataires, animer, suivre délais, coûts et qualité, arbitrer à son niveau, rendre compte au copil |
| Assistant de projet | tenir planning, liste d’actions et budget ; préparer les réunions et rédiger les comptes rendus ; gérer l’information de l’équipe (espace collaboratif, versions, droits) ; relancer ; alerter |
| Membre de l’équipe | réaliser les tâches de son domaine, apporter l’expertise de son service, tenir les délais, signaler les difficultés |
DLa matrice RACI
Pour éviter les tâches orphelines et les décisions que personne ne prend, on formalise les responsabilités dans une matrice RACI (méthode présentée au chapitre B1-05) : pour chaque tâche ou livrable, qui la Réalise, qui l’Approuve (une seule personne), qui est Consulté avant, qui est Informé après. Dans un projet, elle fait apparaître une particularité : l’approbateur est souvent une instance (le copil) et non une personne.
| Livrable ou tâche | Copil | Ophélie (cheffe de projet) | Salomé | Volumia (aménagement) | Capucine Perrot (achats) | Eliott Marchetti (DSI) | CSE |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Enquête sur les besoins des salariés | I | A | R | C | — | — | I |
| Scénarios d’aménagement | A | C | I | R | — | C | — |
| Consultation du CSE | I | C | C (dossier) | — | — | — | consulté au sens du Code du travail |
| Choix du déménageur | A (le DAF, qui signe : procédure d’achat, B1-12) | R | C (tableau de comparaison) | — | R | — | — |
| Plan de déménagement poste par poste | I | A | R | — | — | C | — |
| Comptes rendus du copil | I | A | R | — | — | — | — |
Deux R sont possibles sur une ligne, jamais deux A. La consultation du CSE n’est pas un simple « C » : c’est une obligation légale, avec ses propres règles (chapitre B3-07).
EStatuts et rôles dans l’équipe
Dans une équipe projet, chacun arrive avec un statut et y prend un rôle.
Statut et rôle
Le statut est la position reconnue d’une personne dans un groupe : son niveau hiérarchique, sa fonction, son expertise, son ancienneté. Le rôle est l’ensemble des comportements attendus de cette personne dans le groupe, compte tenu de sa position et de la mission qui lui est confiée.
En projet, statut et rôle ne coïncident pas toujours : Salomé, apprentie, doit relancer des directeurs. Cela se gère par la clarté : son rôle est annoncé au lancement et écrit dans la note de cadrage, et ses relances s’appuient sur le planning validé (« le planning validé par le copil prévoit votre retour pour vendredi »).
Le chercheur britannique Meredith Belbin a montré, à partir de l’observation d’équipes de cadres en formation (Management Teams: Why They Succeed or Fail, 1981), qu’une équipe efficace a besoin d’un équilibre de rôles d’équipe : des comportements spontanés que chacun adopte, indépendamment de son statut. Sa classification compte aujourd’hui neuf rôles, regroupés en trois familles.
- orientés vers l’action : le propulseur (Shaper), qui pousse l’équipe ; l’organisateur (Implementer), qui transforme les idées en plans ; le finisseur (Completer Finisher), qui vérifie et tient les délais ;
- orientés vers les personnes : le coordinateur, qui clarifie les objectifs et répartit le travail ; l’équipier (Teamworker), qui apaise les tensions ; le chercheur de ressources (Resource Investigator), qui trouve contacts et idées à l’extérieur ;
- orientés vers la réflexion : le créatif (Plant), qui propose des idées originales ; l’évaluateur (Monitor Evaluator), qui analyse les options avec objectivité ; le spécialiste, qui apporte une expertise pointue.
Intérêt pratique : quand un groupe « tourne en rond », c’est souvent qu’un rôle manque (personne ne finit, ne tranche ou ne propose) ; le chef de projet ou l’assistant le tient alors lui-même, ou fait appel à quelqu’un. Ces rôles décrivent des comportements, pas des personnalités figées.
6. Le fonctionnement du groupe projet
Une équipe projet n’est pas qu’une liste de compétences : c’est un groupe, avec ses règles, ses cultures, ses leaders et sa cohésion. Le référentiel te demande de connaître ces mécanismes pour contribuer à un groupe qui fonctionne, et pour repérer à temps celui qui se grippe.
ALes normes du groupe projet
Comme tout groupe, l’équipe projet produit des normes : des règles, écrites ou non, qui disent ce qui se fait et ce qui ne se fait pas (chapitre B1-06). Dans un projet, où les membres viennent de services aux habitudes différentes, les normes implicites entrent vite en conflit : l’un répond aux courriels dans l’heure, l’autre une fois par semaine ; l’un arrive en réunion sans avoir lu les documents. La solution est d’expliciter les règles dès le lancement.
Rédiger la charte de fonctionnement de l'équipe projet
- Proposer un projet de charte à la réunion de lancement : comment communique-t-on ? où range-t-on les documents ? comment décide-t-on ? que fait-on en cas de retard ?
- Fixer des règles concrètes et vérifiables (délais de réponse, outils, nommage et versions des documents, rythme des réunions, modes de décision).
- Faire valider la charte par l’équipe : une règle discutée est mieux respectée.
- Afficher la charte dans l’espace du projet, la rappeler et la revoir si elle ne fonctionne pas.
La charte du comité projet Cap 2028
Adoptée à la deuxième réunion : « Réunion chaque lundi à 9 h, 45 minutes, salle Loire ou en visioconférence ; ordre du jour publié le vendredi à midi par Salomé ; documents déposés dans l’espace “Cap 2028”, jamais en pièce jointe ; réponse aux questions dans les deux jours ouvrés ; chaque décision est inscrite au relevé de décisions ; un désaccord se dit en réunion, pas dans les couloirs ; un retard se signale dès qu’on le voit venir, avec une solution si possible. »
BLes cultures dans le groupe
La culture d'un groupe
La culture est l’ensemble des valeurs, des normes, des habitudes et des références partagées par un groupe, apprises au contact des autres et qui orientent la façon de travailler et de juger ce qui est « normal ».
Une équipe projet fait se rencontrer plusieurs cultures :
- la culture d’entreprise d’Altimane (exigence technique) ;
- les cultures de métier : l’ingénieur raisonne en spécifications, l’acheteuse en devis, la communicante en publics, l’assistante en délais ;
- les cultures nationales, dès que le projet associe l’équipe de Cork ou des partenaires du Ghana et du Sénégal : rapport au temps et aux délais, communication directe ou indirecte, rapport à la hiérarchie. Ces différences s’analysent avec les grilles de Hall, de Hofstede et de Meyer, présentées au chapitre ANG-18, sans tomber dans le stéréotype ;
- la culture de projet elle-même, que l’équipe construit : son vocabulaire, ses rituels, ses outils.
Cette diversité est une richesse et une source de malentendus : rends explicite l’implicite (ce que veut dire « urgent »), écris les décisions, reformule.
CLes styles de leadership
Le leadership
Le leadership est la capacité d’influencer un groupe et de l’entraîner vers un objectif. Il ne se confond pas avec l’autorité hiérarchique : un leader formel est désigné par l’organisation (le chef de projet) ; un leader informel est reconnu spontanément par le groupe, pour ses compétences, son expérience ou sa personnalité.
Les styles de management sont présentés au chapitre CEJM-11. Pour le chef de projet, deux particularités :
- le chef de projet exerce souvent un leadership sans autorité hiérarchique : il doit convaincre, négocier les disponibilités, reconnaître les contributions ;
- le style efficace change avec les phases du projet et du groupe : plutôt directif au lancement (cadrer, répartir, rassurer), participatif quand l’équipe débat des solutions, délégatif quand elle est autonome, de nouveau directif en cas de crise (un prestataire défaillant à une semaine du déménagement).
| Situation du projet | Style adapté | Exemple dans Cap 2028 |
|---|---|---|
| lancement, équipe qui se découvre | directif : cadrer, expliquer, répartir | Ophélie présente la note de cadrage, les rôles et le planning |
| recherche de solutions, équipe compétente | participatif : faire proposer, décider ensemble | l’équipe compare les scénarios d’aménagement |
| réalisation, membres autonomes | délégatif : confier, suivre les résultats | Capucine Perrot mène seule la consultation des déménageurs |
| crise, urgence | directif : décider vite, communiquer clairement | panne d’ascenseur le jour du déménagement : nouvelle répartition des équipes |
DLa cohésion du groupe
La cohésion du groupe
La cohésion est la force qui maintient les membres ensemble et les pousse à coopérer : attachement au groupe, adhésion à l’objectif, confiance mutuelle. Un groupe cohésif s’entraide, se mobilise dans les moments difficiles et règle ses désaccords.
Elle est favorisée par un objectif clair, une interdépendance réelle, des réussites visibles, une communication fluide et une taille raisonnable : plus il y a de membres, plus il y a de liens à entretenir.
Pourquoi les grandes équipes se coordonnent mal
Données : dans un groupe de n personnes, chacune peut échanger avec chacune des autres.
Formule : nombre de canaux de communication = n × (n − 1) ÷ 2.
Calcul : 3 personnes → 3 × 2 ÷ 2 = 3 canaux ; 6 personnes (le comité projet Cap 2028) → 6 × 5 ÷ 2 = 15 canaux ; 12 personnes → 12 × 11 ÷ 2 = 66 canaux.
Interprétation : doubler l’équipe, de 6 à 12, multiplie par plus de quatre le nombre de liens (15 → 66). C’est pourquoi on garde un noyau restreint et qu’on organise l’information de l’équipe élargie (espace collaboratif, comptes rendus, relevés de décisions) au lieu de multiplier les échanges individuels.
Une cohésion faible se repère aux absences, aux délais non tenus sans prévenir, aux critiques hors du groupe. Pour la renforcer : une vraie réunion de lancement, un avancement visible, des contributions reconnues, des tensions traitées tôt. Une cohésion excessive a aussi ses dangers : la pensée de groupe (chapitre B1-06) ; on l’évite en sollicitant un regard extérieur avant les grandes décisions.
ELes conflits dans l’équipe projet
Les conflits sont normaux dans un projet. Ils portent le plus souvent sur les ressources, les priorités, les méthodes ou les personnes. Un conflit sur le travail, bien traité, améliore les décisions ; un conflit de personnes, laissé sans réponse, abîme le groupe. La meilleure issue est souvent la collaboration : chercher ensemble une solution qui respecte les contraintes des deux parties, plutôt que d’imposer un choix ou de céder.
Priorités croisées dans Cap 2028
Eliott Marchetti (DSI) veut installer le réseau de l’étage avant le mobilier ; Joachim Gervais (QSE) veut d’abord sécuriser le laboratoire. Ophélie évite de trancher seule : elle réunit les deux, fait apparaître la vraie contrainte (le laboratoire doit être audité en mai 2027 dans les anciens locaux, puis transféré en janvier 2028) et obtient un planning en deux temps. Le désaccord a fait apparaître une contrainte que personne n’avait écrite.
7. Collaborer et décider en mode projet
Un projet avance au rythme de ses décisions. Encore faut-il savoir comment l’équipe travaille ensemble au quotidien, et qui décide, de quelle façon. Le référentiel parle de « modes de collaboration et de décision » : ce sont deux choix d’organisation, à faire dès le lancement.
ALes modes de collaboration
La différence entre coopération (chacun réalise sa part, on assemble à la fin) et collaboration (les contributions se mêlent en continu sur un même résultat), les outils collaboratifs et la matrice espace-temps de Johansen sont présentés au chapitre B1-06. En projet, on choisit le mode de travail tâche par tâche.
| Mode | Fonctionnement | Exemple | Point de vigilance |
|---|---|---|---|
| Coopération (travail réparti) | chacun traite un lot, puis on assemble | chaque membre du groupe de travail rédige la partie du guide du nouveau bâtiment qui concerne son domaine | l’assemblage final : cohérence, doublons, délais |
| Collaboration (coproduction) | plusieurs personnes produisent ensemble le même document | la note au copil sur les scénarios d’aménagement, rédigée à plusieurs dans un document partagé | un responsable de la version finale ; le suivi des modifications |
| Coordination | des personnes autonomes ajustent leurs actions entre elles | le déménageur, la DSI et l’aménageur se répartissent les créneaux d’accès au bâtiment | un planning partagé et un arbitre en cas de conflit |
| Collaboration interne et externe | des salariés travaillent avec des prestataires ou des partenaires | l’équipe et le cabinet Volumia, l’agence d’interprétation du séminaire | ce qui est partagé est limité au besoin du contrat ; droits d’accès datés (B1-06) |
BLes modes de décision
Le mode de décision
Le mode de décision est la règle qui fixe qui décide et comment une décision est prise dans le groupe : seul, après consultation, à la majorité, par consensus, à l’unanimité ou par délégation.
| Mode | Principe | Atouts | Limites | Quand l’utiliser |
|---|---|---|---|---|
| Décision unilatérale (autoritaire) | le responsable décide seul et annonce | rapide, responsabilité claire | adhésion faible, risque d’erreur faute d’informations | urgence, sujet mineur, décision réservée par l’organisation |
| Décision consultative | le responsable décide après avoir recueilli les avis | rapide, éclairée, responsabilité claire | déception si les avis ne sont pas suivis sans explication | cas le plus courant dans les projets |
| Délégation | le groupe confie la décision à une personne ou à un sous-groupe compétent | rapide, valorise l’expertise | il faut fixer les limites de la délégation | sujet technique, membre expert |
| Décision majoritaire (vote) | la proposition qui recueille le plus de voix l’emporte | simple, légitime | crée une minorité « perdante » ; la règle (majorité simple, absolue, relative) doit être fixée avant | instance formelle, choix entre options équivalentes |
| Consensus | on discute jusqu’à une solution que tous acceptent, même si ce n’est pas le premier choix de chacun | forte adhésion, décision mieux appliquée | long ; risque de solution molle ; peut masquer des désaccords | décision qui engage tout le groupe dans la durée (charte, priorités) |
| Unanimité | chacun doit être pour | adhésion totale | lent ; une seule personne peut tout bloquer | rare : décisions graves ou fondatrices |
Variante : la décision par consentement, adoptée si personne n’a d’objection grave ; plus rapide que le consensus.
Changer la règle en cours de route
Le mode de décision se fixe avant de débattre. Annoncer un vote après avoir promis un consensus, ou décider seul après un vote, détruit la confiance. Si le chef de projet se réserve la décision, il le dit dès le départ : « Je vous consulte, puis je trancherai. »
CQui décide quoi dans un projet ?
Un projet bien organisé distingue des niveaux de décision, écrits dans la note de cadrage.
| Niveau | Ce qu’il décide | Mode habituel |
|---|---|---|
| Commanditaire (présidente) | lancement, arrêt du projet, budget global | décision unilatérale, après avis du copil |
| Comité de pilotage | validation des jalons ; choix du scénario d’aménagement ; changements de périmètre, de délai ou de budget | consultatif ou consensus ; la présidente tranche en cas de désaccord |
| Cheffe de projet | organisation du travail, décalages sans effet sur un jalon, dépenses jusqu’à 5 000 € HT dans le budget d’un lot (délégation : chapitre B2-06) | consultative (elle écoute l’équipe, puis décide) |
| Équipe projet | méthodes de travail, répartition des tâches, propositions au copil | consensus ou consentement |
Une question qui dépasse un niveau remonte au niveau supérieur : c’est l’escalade (chapitre B2-06). L’assistant note chaque décision au relevé de décisions (date, décision, décideur, conséquences).
DPréparer une décision
L’assistant ne décide pas, mais il prépare les décisions. Pour comparer des options sur plusieurs critères, il utilise la grille multicritère pondérée (déjà vue pour choisir un fournisseur, chapitre B1-12).
Trois scénarios d'aménagement pour Saint-Cyr-en-Val
Données : le cabinet Volumia propose trois scénarios : A bureaux cloisonnés (chacun son bureau ou bureau à deux) ; B bureaux partagés intégral (aucun poste attribué, moins de postes que de salariés) ; C mixte (postes attribués pour ceux qui viennent tous les jours, espaces partagés et salles de réunion pour les autres). Le copil a fixé par consensus cinq critères et leurs poids : coût d’aménagement 30 % ; adéquation aux besoins exprimés à l’enquête 25 % ; évolutivité 20 % ; acceptabilité par les salariés 15 % ; délai de réalisation 10 %. Le comité projet a noté chaque scénario sur 10.
| Critère (poids) | A | B | C |
|---|---|---|---|
| Coût (30 %) | 6 | 9 | 7 |
| Besoins (25 %) | 5 | 4 | 8 |
| Évolutivité (20 %) | 3 | 9 | 7 |
| Acceptabilité (15 %) | 8 | 3 | 7 |
| Délai (10 %) | 7 | 6 | 6 |
Formule : score = Σ (note × poids) ÷ 100.
Calcul : A = (6 × 30 + 5 × 25 + 3 × 20 + 8 × 15 + 7 × 10) ÷ 100 = 5,55 ; B = (9 × 30 + 4 × 25 + 9 × 20 + 3 × 15 + 6 × 10) ÷ 100 = 6,55 ; C = (7 × 30 + 8 × 25 + 7 × 20 + 7 × 15 + 6 × 10) ÷ 100 = 7,15.
Interprétation : le scénario mixte arrive en tête : il n’est le meilleur sur aucun critère, mais il n’a pas de point faible. Le scénario B, le moins cher, est pénalisé par l’acceptabilité, et c’est l’année des élections du CSE. La grille éclaire la décision ; c’est le copil qui décide, après la consultation du CSE sur le scénario retenu.
Préparer une note de décision pour le comité de pilotage
- Poser la question à trancher en une phrase, avec la date limite de la décision.
- Rappeler le contexte et ce qui est en jeu (objectif, contrainte touchée).
- Présenter les options (deux à quatre), y compris « ne rien changer », avec leurs conséquences sur le coût, le délai, la qualité et les acteurs.
- Comparer avec des critères annoncés et, si besoin, une grille pondérée.
- Formuler une recommandation argumentée, en séparant les faits de ton avis.
- Indiquer la décision attendue et le décideur (« décision du copil du 6 avril ») ; après la réunion, reporter la décision au relevé de décisions et la communiquer aux personnes concernées.
8. Ton dossier E5 et la nouvelle demande
Les notions de ce chapitre structurent ta fiche descriptive de projet et ta réponse à la nouvelle demande. Cette dernière partie te donne une méthode pour l’épreuve et des idées de projets à vivre en stage.
ADécrire un projet dans la fiche
Quel que soit le modèle de fiche de ta session, le jury y cherche les notions de ce chapitre : besoin et commanditaire, objectifs mesurables, périmètre, acteurs et ton rôle (accompagné ou en responsabilité), contraintes et ressources (budget, contrats), planification et livrables, risques, outils, évaluation. Le compte rendu de veille est traité au chapitre B2-05.
Le test des cinq questions avant de retenir un projet
Avant de choisir tes deux projets, vérifie que tu sais répondre précisément à ces questions : Qui l’a demandé, et pourquoi ? Qu’est-ce qui était inclus, et exclu ? Qui décidait quoi ? Qu’est-ce qui a failli mal tourner, et qu’as-tu fait ? Combien a-t-il coûté, poste par poste, et avec quels contrats ? Si une réponse manque, complète tes traces maintenant ou choisis un autre projet.
BTraiter une nouvelle demande en 45 minutes
Répondre à une nouvelle demande
- Reformuler la demande (5 min) : paramètre, interlocuteur ou prolongation ? Qui la formule, pour quand ?
- Mesurer les conséquences (10 min) : objectifs, périmètre, triangle coût-délai-qualité, ressources, acteurs, risques ; calculs au tableur.
- Construire deux ou trois options, dont une qui respecte le cadre initial (10 min).
- Identifier qui décide et qui informer ou consulter.
- Produire les documents (15 min) : tableau d’impacts, budget ou planning mis à jour, RACI corrigée, courriel ou note.
- Préparer la présentation de 10 minutes (5 min) : demande, impacts, options, recommandation, décision attendue, en t’adressant au jury comme aux parties prenantes.
Accepter la demande sans en mesurer le prix
Répondre « oui, c’est faisable » sans chiffrer, ou « non, ce n’est pas prévu » sans proposer d’option, sont les deux erreurs classiques. Le jury attend que tu montres l’effet sur le triangle coût-délai-qualité et que tu remettes la décision à celui qui en a le pouvoir, avec une recommandation.
Pour ton dossier E5 : des projets à vivre en stage ou en atelier
- Organiser un événement avec des partenaires extérieurs : séminaire, journée portes ouvertes, salon, accueil d’une délégation étrangère (avec hôtel, traiteur, transport : des contrats et un budget à plusieurs postes).
- Accompagner un déménagement ou un réaménagement de bureaux.
- Participer au déploiement d’un nouvel outil (module de SIRH, outil de réservation, GED) avec un éditeur.
- Préparer une réponse à un appel d’offres (chapitre B2-02) ou une étape d’une démarche de certification.
Dès le premier jour, ouvre un dossier de traces : note de cadrage, RACI, comptes rendus, devis et contrats, plannings, indicateurs.
Erreurs fréquentes et points de vigilance
| Erreur | Ce qu’il faut faire |
|---|---|
| Appeler « projet » une tâche ou une activité courante | vérifier : objectif unique et daté, acteurs externes, budget à plusieurs postes |
| Confondre objectif et enjeu | l’objectif se mesure (« opérationnel le 31/01/2028 ») ; l’enjeu est ce que l’on peut gagner ou perdre |
| Oublier ce qui est hors périmètre | écrire les exclusions ; toute extension est décidée par l’instance compétente |
| Confondre contrainte et risque | la contrainte est certaine (budget, date) ; le risque est incertain (B2-06) |
| Confondre MOA et MOE | MOA : pour qui l’on fait ; MOE : qui réalise |
| Croire que le chef de projet commande les membres de l’équipe | en organisation matricielle, il n’a pas d’autorité hiérarchique : il convainc et négocie les disponibilités |
| Lancer un aménagement important sans prévoir la consultation du CSE | dans une entreprise d’au moins 50 salariés, l’inscrire au planning (L2312-8) |
| Répondre à la nouvelle demande de l’E5 par « oui » ou « non » | mesurer l’impact sur coût, délai, qualité et acteurs, proposer des options, nommer le décideur |
L’essentiel du chapitre
À retenir
- E5 (coefficient 4) : dossier de deux projets vécus, un compte rendu de veille, une attestation de non-plagiat. CCF : situation A (veille, 15 min), situation B (45 min de préparation, 30 min de présentation et d’entretien). Ponctuel (1 h 30) : 45 min de préparation, 10 min de présentation aux parties prenantes, 20 min d’entretien, 15 min de veille. Nouvelle demande : paramètre modifié, interlocuteur changé ou prolongation. Rôle : projet accompagné ou en responsabilité.
- Projet : objectif unique, durée limitée, ressources limitées, incertitude, livrables ; différent de l’activité courante. Typologie (objet, destinataire, taille, nouveauté) ; programme, portefeuille ; cycle de vie et jalons ; approche prédictive, agile ou hybride.
- Cadrage : besoin (QQOQCP), objectifs SMART, enjeux, périmètre (inclus, exclu), contraintes (triangle coût-délai-qualité et autres), ressources ; durée = charge ÷ capacité ; note de cadrage validée.
- Acteurs : MOA et MOE ; commanditaire, comité de pilotage, chef de projet, assistant, équipe, contributeurs, utilisateurs, CSE (consulté, L2312-8), prestataires, partenaires ; matrice pouvoir / intérêt.
- Équipe : organisation fonctionnelle, matricielle ou dédiée ; RACI (un seul A) ; statut et rôle ; rôles de Belbin.
- Groupe : normes explicites (charte), cultures, leadership adapté à la phase, cohésion (canaux = n × (n − 1) ÷ 2), conflits traités tôt.
- Décider : unilatérale, consultative, délégation, majorité, consensus, unanimité ; règle fixée avant le débat ; niveaux de décision, escalade, relevé de décisions ; l’assistant prépare les décisions (grille multicritère, note de décision).
Sources et références
- Arrêté du 16 février 2018 portant définition et fixant les conditions de délivrance du brevet de technicien supérieur « Support à l’action managériale » (JORF n° 0054 du 6 mars 2018), version consolidée lue sur Légifrance le 14/10/2026 (cadrage du BTS).
- Référentiel du BTS Support à l’action managériale, version du 9
février 2018 : annexe I.A (activité 2.1, conditions d’exercice,
périmètre et responsabilités), annexe I.B (bloc 2, compétence «
formaliser le cadre du projet », savoirs associés), annexes II.C et II.D
(règlement d’examen et définition de l’épreuve E5), lu le 14/10/2026
(
02_REFERENTIELS/SAM/ANALYSE_REFERENTIEL_SAM.md). - France Compétences, fiche RNCP38364, bloc RNCP38364BC02 « Gestion de projet » (consultée le 14/10/2026).
- Code du travail, article L2312-8 (information et consultation du CSE), version issue de la loi n° 2021-1104 du 22 août 2021, lue sur Légifrance le 14/10/2026 pour les chapitres CEJM-19 et CEJM-20 et sur code.travail.gouv.fr le 14/10/2026.
- Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) : définition du projet comme effort temporaire produisant un résultat unique.
- R. Meredith Belbin, Management Teams: Why They Succeed or Fail, Heinemann, 1981 (rôles d’équipe).
- FuturBTS, chapitres SAM B1-05, B1-06, B1-09, B1-12 ; CEJM-03, CEJM-11, CEJM-19 ; ANG-18.
Contenu original FuturBTS. L’entreprise Altimane, ses prestataires et les personnes citées sont fictifs. Aucun passage, exemple ou exercice n’est repris d’un manuel existant.