1. Le marketing, une démarche qui guide le commercial
Un commercial ne vend jamais « au hasard ». Les clients qu’il visite, les produits qu’il met en avant, les prix qu’il peut accorder et le discours qu’il tient découlent de choix faits en amont par son entreprise : ses choix marketing. Ce premier chapitre te donne ce cadre, sans lequel ni la prospection ni la négociation n’ont de sens.
ASolvane, un fabricant et cinq façons de vendre
Solvane est une PME familiale d’Andrézieux-Bouthéon, dans la Loire. Elle conçoit et fabrique des articles culinaires : cocottes en fonte émaillée, poêles et casseroles en inox, couteaux, accessoires. Elle vend aussi un robot culinaire connecté, le Solvane Chef. L’entreprise emploie 168 salariés et a réalisé 31,2 millions d’euros de chiffre d’affaires hors taxes en 2025. Sa présidente, Bérénice Vautrin, est la petite-fille du fondateur. Olivier Massard dirige le service commercial et marketing.
Maxence Quéré y prépare son BTS NDRC en alternance depuis septembre 2025. Il passe sa première période avec Thibault Lagarde, technico-commercial chargé des restaurants, des écoles hôtelières et des cuisines collectives de la région Auvergne-Rhône-Alpes. C’est lui que tu suivras dans ce chapitre.
Le premier lundi, Olivier Massard lui tend les ventes de l’année.
| Canal | Clients | Chiffre d’affaires | Part |
|---|---|---|---|
| Réseau de distributeurs | une enseigne d’hypermarchés (Hyperval), une enseigne spécialisée (Arts & Cuissons), 6 boutiques franchisées, environ 230 revendeurs indépendants | 13 100 000 | 42 % |
| Vente directe | particuliers, lors de démonstrations à domicile animées par des conseillers indépendants | 8 400 000 | 27 % |
| E-commerce | particuliers, sur solvane.fr et une place de marché | 4 700 000 | 15 % |
| Professionnels | restaurants, hôtels, écoles hôtelières, cuisines collectives (dont des acheteurs publics) | 3 100 000 | 10 % |
| Export | Belgique, Suisse | 1 900 000 | 6 % |
| Total | 31 200 000 | 100 % |
« Nous vendons la même cocotte à une grand-mère, à un hypermarché et à un lycée hôtelier, lui dit-il. Avant de partir en tournée, comprends sur quels marchés nous sommes et ce que nous avons décidé d’y faire. »
BQu’est-ce que le marketing ?
Le marketing ne se réduit pas à la publicité.
Le marketing (ou mercatique)
Le marketing est l’ensemble des démarches et des techniques par lesquelles une organisation étudie ses marchés, choisit les clients qu’elle veut servir et la place qu’elle veut occuper, puis conçoit, prix, distribue et fait connaître une offre qui réponde à leurs besoins, de façon rentable.
Le mot « mercatique » est l’équivalent français officiel de « marketing ». Les deux sont employés dans les référentiels de BTS ; ils désignent la même chose.
Retiens trois idées : le marketing part du client (on étudie les besoins avant de fabriquer), il impose des choix (on ne sert pas tout le monde de la même façon) et il doit être rentable.
CD’où vient le marketing : les orientations de l’entreprise
Les entreprises n’ont pas toujours raisonné ainsi. On décrit habituellement plusieurs orientations, qui coexistent encore aujourd’hui selon les entreprises.
| Orientation | Idée de départ | Limite |
|---|---|---|
| Production | les clients achèteront si le produit est disponible et peu cher | ignore ce que veulent vraiment les clients |
| Vente | il faut pousser les produits vers les clients par la force de vente et la publicité | risque de clients mécontents, qui ne reviennent pas |
| Marketing | on part des besoins des clients pour concevoir l’offre | peut négliger la durée de la relation |
| Relationnelle | un client fidèle rapporte plus qu’un client gagné une seule fois | demande de l’information client et du temps (chapitre 08) |
| Sociétale | l’entreprise répond aux besoins en tenant compte de l’intérêt de la société et de l’environnement | coûte plus cher à court terme ; le discours doit être prouvé |
Solvane a connu presque toutes ces étapes : vendre aux quincailliers ce que l’usine produisait (production), recruter des commerciaux pour entrer en grande distribution (vente), interroger chefs et particuliers avant de créer le robot (marketing), puis animer une communauté et proposer garantie longue et réémaillage (relationnelle et sociétale).
DMarketing stratégique et marketing opérationnel
Le marketing se pratique à deux niveaux, qui répondent à deux questions différentes.
Marketing stratégique et marketing opérationnel
- Le marketing stratégique fixe les grandes orientations pour plusieurs années : quels marchés, quelles cibles, quel positionnement. Il répond à la question « où aller ? ».
- Le marketing opérationnel met ces choix en action sur une période courte (souvent l’année) : produits, prix, distribution, communication, actions de la force de vente. Il répond à la question « comment y aller ? ».
| Marketing stratégique | Marketing opérationnel | |
|---|---|---|
| Horizon | 3 à 5 ans | l’année, le trimestre |
| Qui décide | la direction générale et la direction commerciale et marketing | le service marketing, les chefs de produit, la force de vente |
| Outils | études de marché, diagnostic, segmentation, ciblage, positionnement | plan de marchéage, plan d’actions commerciales, budget |
| Exemple chez Solvane | « devenir d’ici 2029 la marque française de référence des écoles hôtelières » | « lancer en 2027 une sauteuse compatible induction dans la Ligne Pro, l’exposer au salon Horeca Rhône Expo et faire visiter les 38 écoles et cuisines collectives clientes » |
Croire que le commercial ne fait que du marketing opérationnel. Il applique la stratégie, c’est vrai, mais il la nourrit aussi : les informations qu’il remonte du terrain (prix des concurrents, attentes nouvelles, appels d’offres à venir) servent à réviser les choix stratégiques. C’est la compétence « exploiter et mutualiser l’information commerciale » (chapitres 10 et 12).
ELa démarche marketing en quatre étapes
On peut résumer la démarche marketing en une boucle de quatre étapes.
- Analyser : le marché, la concurrence, l’environnement, les forces et faiblesses de l’entreprise (parties 2 et 3).
- Choisir : les segments, les cibles et le positionnement (partie 4).
- Agir : construire un marchéage cohérent (parties 5 et 6) et une politique de marque (partie 7).
- Contrôler : mesurer les résultats (ventes, parts de marché, nouveaux clients, satisfaction) et corriger (chapitre 11).
Pourquoi ce chapitre ouvre le bloc 1
Dans ton dossier E4, chaque fiche d’activité commence par le contexte : entreprise, marché, cibles, offre, concurrence. Le jury vérifie que ton action est cohérente avec ce contexte. Ce chapitre te donne de quoi le présenter en quelques minutes.
2. Les différents types de marchés
Un même fabricant affronte plusieurs marchés à la fois, qui ne fonctionnent pas de la même façon : celui des particuliers, celui des professionnels et celui des acheteurs publics. Le commercial NDRC doit savoir les distinguer, parce qu’on n’y prospecte et on n’y négocie pas de la même manière.
ALe marché : rappel des notions de base
Au sens marketing, le marché d’un produit est l’ensemble des acheteurs et des vendeurs de ce produit, avec les quantités échangées et les montants dépensés, sur un territoire et une période donnés.
Ces notions sont développées en MCO B2-01 (types de marchés, marché actuel et potentiel, parts de marché) et en CEJM 01 (prix d’équilibre, structures de marché). Ici, on se place du point de vue d’un fabricant qui vend par une force de vente.
Trois réflexes : définir le marché par un produit, un territoire et une période (« les ustensiles de cuisson professionnels, en France, en 2025 ») ; le mesurer en volume et en valeur ; distinguer marché actuel et marché potentiel.
BTrois types de clients, trois marchés
Le critère qui structure le métier du commercial NDRC est le type d’acheteur.
B to C, B to B, B to G
- B to C (business to consumer) : l’entreprise vend à des particuliers, qui achètent pour leur usage personnel.
- B to B (business to business) : l’entreprise vend à des professionnels (entreprises, artisans, commerçants, associations), qui achètent pour leur activité.
- B to G (business to government) : l’entreprise vend à des acheteurs publics (État, collectivités territoriales, hôpitaux, établissements publics comme un lycée), soumis aux règles de la commande publique.
Le référentiel NDRC cite ces trois contextes. Solvane les pratique tous : B to C (site, vente directe), B to B (restaurants, mais aussi distributeurs qui revendent ses produits), B to G (lycées hôteliers publics, cuisines centrales).
Croire qu’une vente à un hypermarché est du B to C parce que le produit finit chez un particulier. Solvane vend à l’enseigne, qui est un professionnel : c’est du B to B. Le particulier est le client de l’hypermarché. On parle parfois de B to B to C pour décrire cette chaîne.
CLes particularités de la demande professionnelle
Le marché B to B ne fonctionne pas comme le marché des particuliers. Cinq caractéristiques le distinguent.
1. La demande est dérivée. Un restaurant n’achète pas des sauteuses par plaisir : il les achète parce que ses propres clients viennent manger chez lui. La demande professionnelle dépend de la demande finale.
Si la fréquentation des restaurants baisse, les restaurants reportent leurs achats d’équipement, et les ventes de Solvane au secteur CHR (cafés, hôtels, restaurants) reculent, même si ses produits n’ont aucun défaut.
2. Les acheteurs sont moins nombreux et souvent plus gros. Thibault suit 310 comptes actifs ; un conseiller de vente directe rencontre des centaines de particuliers. En B to B, perdre un client pèse lourd, et chaque client mérite un suivi personnalisé.
3. L’achat est raisonné et collectif. Le chef de cuisine, le directeur de l’établissement, le comptable et parfois un service achats interviennent. On parle de centre d’achat ; il est étudié au chapitre 02.
4. Les montants sont élevés et la relation est durable. Un restaurant qui s’équipe achète une batterie complète, puis la renouvelle et la complète pendant des années. D’où l’importance de la relation client et de la fidélisation (chapitre 08).
5. Le prix se négocie. Le tarif catalogue n’est qu’un point de départ : remises sur quantité, conditions de paiement, délais de livraison et services font l’objet d’une négociation (chapitre 06).
| Critère | B to C | B to B | B to G |
|---|---|---|---|
| Acheteur | un particulier ou un foyer | une entreprise, souvent plusieurs décideurs | une personne publique, représentée par un acheteur public |
| Nombre de clients | très grand | limité | limité |
| Motivation | besoins personnels, plaisir, image de soi | rentabilité, performance, fiabilité ; demande dérivée | besoin d’intérêt général, bon usage de l’argent public |
| Processus d’achat | souvent court, parfois impulsif | long, raisonné, avec devis et comparaisons | encadré par le Code de la commande publique, avec mise en concurrence |
| Prix | prix public affiché | tarif, puis prix négocié | prix proposé dans l’offre, rarement négociable |
| Rôle du commercial | conseil, démonstration | conseil technique, négociation, suivi du compte | veille des avis de marché, réponse à la consultation, suivi de l’exécution |
| Exemple chez Solvane | une cliente achète un robot lors d’une démonstration | une brasserie lyonnaise équipe sa cuisine | un lycée hôtelier public renouvelle les ustensiles de ses ateliers |
DLe marché public (B to G) : un marché à part
La commande publique est un marché considérable pour les entreprises.
La commande publique en France (données réelles)
Selon l’Observatoire économique de la commande publique (OECP, ministère de l’Économie), qui recense les marchés d’un montant égal ou supérieur à 40 000 € HT, 223 383 marchés publics ont été recensés en 2024, pour un montant de 233,3 milliards d’euros. Le secteur public local (communes, départements, régions et leurs groupements) en a passé 159 435, pour 100,7 milliards d’euros. Les PME ont obtenu 60 % des marchés en nombre, mais 25 % du montant (recensement 2024, publié en mars 2026).
Ce qu’il faut en comprendre : les PME comme Solvane remportent beaucoup de marchés, mais surtout des marchés de taille modeste. Prudence face à 2023 : le recensement a changé de base (contrats d’au moins 90 000 € HT jusqu’en 2023) et intègre depuis 2024 les marchés de défense et de sécurité, qui expliquent l’essentiel de la hausse du montant (+ 62,6 milliards d’euros) selon l’OECP.
Vendre à une personne publique obéit à une logique particulière. L’acheteur public ne choisit pas librement « le fournisseur qu’il préfère » : il doit mettre en concurrence les entreprises et choisir la meilleure offre selon des critères annoncés à l’avance. Les procédures (appel d’offres, procédure adaptée, seuils) sont étudiées au chapitre 02. Retiens ici la règle de choix.
L'offre économiquement la plus avantageuse — à jour au 14/10/2026
Article L2152-7 du Code de la commande publique (version en vigueur depuis le 22 août 2026, issue de la loi n° 2021-1104 du 22 août 2021 dite « Climat et résilience ») : le marché est attribué au soumissionnaire qui a présenté l’offre économiquement la plus avantageuse, sur la base d’un ou plusieurs critères objectifs, précis et liés à l’objet du marché ou à ses conditions d’exécution. Au moins un de ces critères prend en compte les caractéristiques environnementales de l’offre.
Article R2152-7 (version en vigueur depuis le 21 août 2026) : l’acheteur retient soit le critère unique du coût, apprécié globalement et en tenant compte des caractéristiques environnementales, soit plusieurs critères parmi lesquels figure le prix ou le coût. Ces critères peuvent porter notamment sur la qualité (valeur technique, caractère innovant, performances environnementales…), les délais, les conditions de livraison, le service après-vente et l’assistance technique.
Ce que cela veut dire concrètement :
- le moins cher ne gagne pas forcément : un fabricant plus cher peut l’emporter grâce à sa valeur technique, ses délais ou son service ;
- depuis août 2026, pour les consultations lancées à partir de cette date, l’environnement fait obligatoirement partie des critères : la durabilité d’une cocotte garantie 25 ans, la fabrication en France ou le réémaillage deviennent des arguments notés ;
- les critères et leur poids sont publiés dans les documents de la consultation : le commercial doit les lire avant de rédiger l’offre, car c’est sur eux qu’il sera noté.
Thibault lit un règlement de consultation
La cuisine centrale d’une communauté d’agglomération de la Loire lance une consultation pour renouveler ses ustensiles de cuisson. Le règlement annonce trois critères : prix 40 %, valeur technique 40 % (robustesse, compatibilité induction, ergonomie), performance environnementale 20 % (durée de vie, réparabilité, distance de transport). Thibault comprend immédiatement que Solvane, plus cher que ses concurrents importateurs, a une chance : 60 % de la note ne dépend pas du prix. Il construira son offre autour de la valeur technique et de la durabilité. Le calcul de la note est traité dans l’exercice 8.
EMesurer le marché et la place de l’entreprise
Pour savoir si l’entreprise progresse, il ne suffit pas de regarder ses ventes : il faut les comparer à l’évolution du marché. Les formules sont détaillées dans le chapitre MCO B2-01 ; en voici l’essentiel.
| Mesure | Formule | Ce qu’elle dit |
|---|---|---|
| Marché en valeur | quantités vendues × prix moyen | le poids économique du marché |
| Taux d’évolution | (valeur N − valeur N−1) ÷ valeur N−1 × 100 | si le marché progresse ou recule |
| Part de marché absolue | ventes de l’entreprise ÷ ventes du marché × 100 | la place de l’entreprise |
| Part de marché relative | part de l’entreprise ÷ part du leader (pour le leader : sa part ÷ part du deuxième) | la position face au concurrent principal ; supérieure à 1 = leader |
Le marché des ustensiles de cuisson professionnels (étude Solvane, données fictives)
Données : Olivier Massard dispose d’une étude sur le marché français des ustensiles de cuisson (casseroles, sauteuses, poêles) vendus aux CHR et aux collectivités : 71,5 M€ HT en 2024 pour 1 105 000 pièces ; 74,0 M€ HT en 2025 pour 1 120 000 pièces. En 2025, les ventes de Solvane sur ce marché s’élèvent à 2,6 M€ HT ; celles du leader, Varnier Cuisine Pro, à 22,2 M€ HT.
Calculs :
- évolution en valeur : (74,0 − 71,5) ÷ 71,5 × 100 = + 3,50 % ;
- évolution en volume : (1 120 000 − 1 105 000) ÷ 1 105 000 × 100 = + 1,36 % ;
- part de marché de Solvane : 2,6 ÷ 74,0 × 100 = 3,51 % ;
- part du leader : 22,2 ÷ 74,0 × 100 = 30,00 % ;
- part de marché relative de Solvane : 3,51 ÷ 30,00 = 0,117.
Interprétation : le marché croît un peu plus vite en valeur qu’en volume : le prix moyen par pièce augmente (de 64,71 € à 66,07 €, soit + 2,11 %). Les établissements achètent un peu plus, et un peu plus cher. Solvane est un petit acteur : elle réalise environ 0,12 fois les ventes du leader. Sa stratégie ne peut donc pas être de l’attaquer sur les prix ; elle doit se différencier (partie 4).
Prendre le mauvais dénominateur
Les 3,1 M€ du canal « professionnels » comprennent aussi les couteaux et les accessoires. Pour calculer une part de marché sur le marché des ustensiles de cuisson, il faut prendre les ventes de Solvane sur ce seul marché (2,6 M€). Numérateur et dénominateur doivent avoir le même périmètre : même produit, même territoire, même période.
3. Analyser l’offre, la concurrence et l’environnement
Connaître la taille du marché ne suffit pas : il faut savoir qui le sert, comment, et ce qui peut le transformer. Pour un commercial, cette analyse a un but pratique : savoir face à qui il se trouve chez le client, et quels arguments feront la différence.
AL’offre : qui vend sur le marché ?
L’offre est l’ensemble des entreprises qui proposent le produit sur le marché. Pour un fabricant, elle comprend les autres fabricants, les importateurs et les distributeurs qui vendent sous leur propre marque.
Sur le marché des professionnels de la restauration, Solvane rencontre trois sortes de concurrents :
- les fabricants spécialisés dans l’équipement professionnel, avec une force de vente nationale ;
- les importateurs, qui vendent des produits fabriqués hors d’Europe à prix bas ;
- les grossistes et distributeurs pour la restauration, qui vendent des marques de fabricants mais aussi leur propre marque (un équivalent B to B de la marque de distributeur).
BConcurrence directe et concurrence indirecte
Concurrence directe et indirecte
- La concurrence directe vient des entreprises qui vendent des produits semblables aux mêmes clients : une autre sauteuse inox professionnelle.
- La concurrence indirecte vient de produits différents qui répondent au même besoin : une sauteuse en aluminium à revêtement antiadhésif, une sauteuse basculante électrique (un appareil de cuisson fixe qui remplace plusieurs sauteuses), ou même l’achat de plats préparés par le restaurant.
Le commercial doit connaître les deux : la concurrence directe se combat avec des arguments de comparaison (qualité, prix, service) ; la concurrence indirecte se combat en montrant que la solution proposée répond mieux au besoin du client.
CLa structure concurrentielle
Le nombre et la taille des concurrents déterminent la marge de manœuvre de chacun. Les structures de marché (monopole, oligopole, concurrence monopolistique…) sont détaillées en MCO B2-01 et en CEJM 01.
Qui se partage le marché des ustensiles professionnels ? (données fictives, 2025)
| Offreur | Type | Ventes (M€ HT) | Part de marché |
|---|---|---|---|
| Varnier Cuisine Pro | fabricant français, leader | 22,2 | 30,00 % |
| Hollberg | importateur allemand, gamme large | 13,3 | 17,97 % |
| Districhef (marque propre) | grossiste pour la restauration | 8,9 | 12,03 % |
| Solvane | fabricant français | 2,6 | 3,51 % |
| Autres (une quarantaine d’offreurs) | 27,0 | 36,49 % | |
| Total | 74,0 | 100,00 % |
Lecture : trois offreurs réalisent 60 % du marché, le reste est très dispersé. Le leader a une part de marché relative de 22,2 ÷ 13,3 = 1,67 : il vend 1,67 fois plus que son premier poursuivant. Le marché est concurrentiel et différencié : il y a de la place pour un spécialiste qui se distingue par la qualité, l’origine ou le service.
DRéaliser un relevé concurrentiel en B to B
En B to B, comparer les concurrents ne se limite pas aux prix affichés. Les acheteurs professionnels jugent une offre globale.
| Critère | Ce qu’on observe | Où trouver l’information |
|---|---|---|
| Produits | largeur et profondeur de gamme, qualité, normes, innovations | catalogues, sites, salons |
| Prix et conditions | tarifs, remises, franco de port, délais de paiement | devis obtenus par les clients, appels d’offres attribués (les résultats sont souvent publiés) |
| Services | délais de livraison, garantie, SAV, formation, démonstration | clients, prescripteurs, sites |
| Force de vente | nombre de commerciaux, fréquence des visites, compétence | clients, salons, réseaux professionnels |
| Communication | catalogues, présence sur les salons, réseaux sociaux professionnels, chefs ambassadeurs | veille digitale, salons |
| Image | réputation auprès des chefs et des acheteurs | entretiens, avis, presse professionnelle |
Construire un tableau de positionnement concurrentiel
- Choisir trois à cinq concurrents réellement rencontrés chez les clients (demande au commercial ou consulte le CRM).
- Retenir les critères qui comptent pour la cible (pour une école hôtelière : robustesse, pédagogie, prix, délai).
- Collecter des faits datés et sourcés, pas des impressions (« selon trois clients visités en mars »).
- Noter chaque concurrent et ton entreprise sur chaque critère (de 1 à 5 par exemple).
- Conclure : sur quels critères l’entreprise est-elle supérieure (arguments à mettre en avant), inférieure (objections à préparer), à égalité (critères qui ne départagent pas) ?
EL’environnement : ce qui transforme le marché
Le marché évolue sous l’effet de forces que l’entreprise ne contrôle pas, classées avec la grille PESTEL (politique, économique, socioculturel, technologique, écologique, légal), détaillée en MCO B2-01. On distingue aussi le micro-environnement (clients, concurrents, fournisseurs, prescripteurs, partenaires), sur lequel l’entreprise peut agir.
| Facteur | Exemple de fait à vérifier et dater | Opportunité ou menace pour Solvane |
|---|---|---|
| Politique | politiques d’achat public favorisant les produits durables | opportunité : la fabrication française et la durabilité deviennent des critères notés |
| Économique | fréquentation des restaurants, coût de l’énergie, défaillances d’entreprises dans la restauration | menace si les restaurants reportent leurs achats (demande dérivée) |
| Socioculturel | intérêt pour le « fait maison », formation des jeunes aux métiers de bouche | opportunité : les cuisines qui cuisinent achètent des ustensiles |
| Technologique | généralisation des plaques à induction dans les cuisines professionnelles | menace pour les ustensiles incompatibles ; opportunité pour une gamme adaptée |
| Écologique | attentes de durabilité, de réparabilité, de réduction des déchets | opportunité pour la fonte garantie 25 ans et le réémaillage |
| Légal | critère environnemental obligatoire dans les marchés publics (encadré ci-dessus) | opportunité si Solvane sait documenter ses performances |
Recopier une grille PESTEL générale sans la relier à l’entreprise. Un facteur n’a d’intérêt que si tu écris ce qu’il change pour ton entreprise et pour ton action commerciale : « L’induction se généralise → Thibault doit vérifier la compatibilité des produits de chaque client et proposer la nouvelle sauteuse. »
Le diagnostic complet de l’entreprise (cinq forces de Porter, facteurs clés de succès, ressources, matrice SWOT) est traité en CEJM 21. Le commercial n’a pas à refaire ce diagnostic, mais il doit savoir le lire et l’alimenter par ses observations de terrain.
4. Le marketing stratégique : segmenter, cibler, se positionner
Une entreprise ne peut pas tout faire pour tout le monde. Le marketing stratégique l’oblige à choisir : quels groupes de clients servir, et quelle image laisser dans leur esprit. Ces choix fixent le terrain de chasse du commercial et le cœur de son argumentation.
ASegmenter le marché
La segmentation
Segmenter, c’est découper un marché hétérogène en sous-ensembles homogènes, appelés segments, à l’aide de critères. Les clients d’un même segment ont des besoins et des comportements d’achat proches ; les segments diffèrent entre eux.
Les critères ne sont pas les mêmes pour des particuliers et pour des professionnels.
| Marché | Familles de critères | Exemples chez Solvane |
|---|---|---|
| B to C | sociodémographiques, géographiques, psychographiques (style de vie, valeurs), comportementaux | « passionnés de cuisine équipés d’induction », « jeunes couples qui s’installent » |
| B to B | secteur d’activité, taille (nombre de couverts, chiffre d’affaires, effectif), localisation, type d’organisation (indépendant, chaîne, groupe), comportement d’achat (fréquence, montant, fidélité, mode d’achat : direct, par grossiste, par appel d’offres), besoins (cuisine traditionnelle, collective, pédagogique) | « restaurants traditionnels indépendants de plus de 80 couverts », « écoles hôtelières publiques », « cuisines centrales de plus de 2 000 repas par jour » |
| B to G | type de personne publique, budget, procédure utilisée, calendrier des renouvellements | « lycées hôteliers de la région », « cuisines centrales intercommunales » |
La segmentation des particuliers est détaillée, côté commerce de détail, dans le chapitre MCO B1-05. La segmentation d’un portefeuille de clients professionnels et la qualification des prospects sont traitées au chapitre 03 : ici, on raisonne à l’échelle du marché et des décisions de l’entreprise.
BCibler
Le ciblage
Cibler, c’est choisir le ou les segments que l’entreprise décide de servir en priorité. Le ou les segments retenus forment la cible.
| Stratégie | Principe | Exemple chez un fabricant |
|---|---|---|
| Indifférenciée | une même offre pour tous les segments | un fabricant de film alimentaire qui vend le même rouleau à tous les restaurants |
| Différenciée | une offre adaptée à chaque segment retenu | Solvane : gamme grand public, Ligne Pro pour les CHR, offre « ateliers pédagogiques » pour les écoles |
| Concentrée | un seul segment, servi en spécialiste | un fabricant qui ne vend que des couteaux de boucherie aux artisans bouchers |
Un bon segment cible doit être mesurable (on peut le compter), accessible (la force de vente et la communication peuvent l’atteindre), suffisamment rentable, distinct des autres et compatible avec les moyens de l’entreprise.
La cible de la Ligne Pro
Olivier Massard a fixé trois cibles pour la Ligne Pro, par ordre de priorité :
- les écoles hôtelières et centres de formation : peu nombreux, mais prescripteurs (les élèves d’aujourd’hui sont les chefs de demain) et sensibles à la robustesse ;
- les restaurants traditionnels indépendants qui cuisinent des produits frais ;
- les cuisines collectives publiques, accessibles par les marchés publics, où le nouveau critère environnemental avantage les produits durables.
La restauration rapide n’est pas ciblée : elle achète surtout du matériel à bas prix renouvelé souvent, ce qui ne correspond pas à l’offre de Solvane.
CSe positionner
Le positionnement
Le positionnement est la place qu’une marque, un produit ou une entreprise occupe dans l’esprit des clients de la cible, par rapport aux concurrents. Il se résume en une ou deux idées fortes qui le distinguent.
On distingue le positionnement voulu (celui que l’entreprise choisit) et le positionnement perçu (celui que les clients ont réellement en tête). Pour être efficace, un positionnement doit être simple, attractif pour la cible, crédible et différenciant. L’outil de mesure est la carte perceptuelle, dont la méthode est détaillée en MCO B2-04.
Un fabricant qui vend sur plusieurs marchés peut avoir un positionnement par gamme, à condition qu’ils restent compatibles avec l’image de la marque.
| Gamme | Cible | Positionnement voulu |
|---|---|---|
| Fonte émaillée | particuliers passionnés, cadeaux | « la cocotte française qui se transmet » : savoir-faire, durée de vie, garantie 25 ans |
| Ligne Pro | écoles, restaurants, cuisines collectives | « l’inox professionnel français, robuste et réparable, avec un service de proximité » |
| Grand public | particuliers en grande distribution | « la qualité Solvane à prix accessible » |
| Solvane Chef | particuliers qui veulent être guidés | « le chef qui cuisine avec vous », par la démonstration à domicile |
Multiplier les positionnements contradictoires. Si la gamme grand public était vendue « au prix le plus bas du rayon », elle abîmerait l’image de durabilité qui fait vendre la fonte et la Ligne Pro. Les positionnements de gamme doivent tous renforcer la marque, pas la diluer.
DDu positionnement à la proposition de valeur du commercial
Pour le commercial, le positionnement se traduit en une proposition de valeur : l’énoncé des bénéfices concrets qu’un client d’un segment retire de l’offre, comparés à son coût et aux offres concurrentes. C’est le positionnement traduit dans la langue du client.
Formuler une proposition de valeur pour un segment
- Partir du segment : qui est le client, quel est son problème principal ?
- Lister les bénéfices de l’offre pour ce client (et non les caractéristiques techniques).
- Garder ceux qui distinguent l’entreprise des concurrents (relevé concurrentiel).
- Rédiger une phrase : « Pour [segment] qui [problème], [offre] apporte [bénéfice principal], contrairement à [alternative], grâce à [preuve]. »
- Prévoir les preuves : chiffres, garanties, témoignages, démonstration.
La proposition de valeur de Thibault pour les écoles hôtelières
« Pour les écoles hôtelières, dont le matériel est malmené par des élèves débutants, la Ligne Pro offre des ustensiles qui durent, réparables et fabriqués dans la Loire, dans votre région, contrairement aux gammes importées à renouveler souvent, grâce à un inox épais, une garantie étendue et un service de reconditionnement. Et vos élèves apprennent sur le matériel de leur futur métier. »
Les preuves que Thibault prépare : une sauteuse coupée en deux pour montrer l’épaisseur du fond, le coût d’usage sur cinq ans comparé à une gamme importée, la lettre d’un chef de travaux satisfait.
5. Le marchéage : produit et prix
Le positionnement reste une intention tant qu’il n’est pas traduit en décisions concrètes. Ces décisions forment le marchéage, ou mix marketing. Cette partie présente sa logique, puis les deux variables que le commercial manie le plus directement : le produit et le prix.
ALe marchéage, une combinaison cohérente
Le marchéage (mix marketing)
Le marchéage est l’ensemble cohérent des décisions prises sur les variables d’action de l’entreprise pour atteindre sa cible et tenir son positionnement. On le résume par les 4 P : produit (product), prix (price), distribution (place) et communication (promotion).
Pour les services, et dès que la relation humaine compte beaucoup, on ajoute souvent trois P :
- le personnel (people) : les personnes au contact du client (commerciaux, techniciens, téléconseillers) ;
- le processus (process) : la façon dont le service est rendu (prise de commande, livraison, SAV) ;
- la preuve physique (physical evidence) : ce qui matérialise un service invisible (showroom, documentation, références clients).
En B to B, le personnel, et d’abord la force de vente, est souvent la variable la plus décisive : c’est le commercial qui conseille, adapte l’offre et négocie.
La règle de cohérence
Les variables du marchéage doivent être cohérentes entre elles et avec le positionnement. Une sauteuse « professionnelle durable » vendue en promotion permanente dans un bac de supermarché, sans conseil, détruit le positionnement qu’elle prétend servir. Quand tu proposes une action, vérifie toujours qu’elle ne contredit aucune autre variable.
BLa politique de produit
Le produit, une solution. En B to B, le client n’achète pas un objet mais une solution à un problème : cuire 300 repas par jour sans incident, former des élèves, réduire ses coûts de renouvellement. Le produit comprend donc, autour de l’objet, un ensemble de services : conseil, livraison, formation à l’utilisation, garantie, réparation, reprise.
Les trois niveaux du produit
- Le produit central : le besoin auquel il répond (cuire, saisir, mijoter).
- Le produit réel : l’objet lui-même, avec ses caractéristiques (inox 18/10, fond épais compatible induction, poignée rivetée), sa marque, son conditionnement.
- Le produit global (ou augmenté) : les services qui l’entourent (garantie, livraison, formation, réémaillage, reprise).
La gamme. La gamme est l’ensemble des produits d’une entreprise ; elle se divise en lignes (ou familles) qui répondent à un même besoin. La largeur de gamme est le nombre de lignes ; la profondeur, le nombre de références dans une ligne.
Une gamme large permet de couvrir tous les besoins d’un client (vendre une batterie complète plutôt qu’une casserole) ; une gamme profonde permet de répondre finement à chaque usage (cinq tailles de sauteuses). Les deux coûtent cher en stocks et en catalogues. Le vocabulaire de l’assortiment côté distributeur est en MCO B2-04.
Le cycle de vie. Un produit passe par quatre phases : lancement, croissance, maturité, déclin (MCO B2-04). Au lancement, le commercial fait connaître et essayer (démonstrations, prêts) ; en maturité, il défend sa place face aux concurrents (services, fidélisation) ; en déclin, il accompagne le remplacement par le nouveau produit.
L’innovation. Pour un fabricant, faire évoluer l’offre est vital : nouveaux matériaux, compatibilité avec les nouvelles technologies, services numériques. Les idées viennent souvent du terrain : les remarques des clients rapportées par les commerciaux.
La sauteuse induction, née d'une remontée du terrain
En 2025, Thibault a noté dans le CRM, à onze reprises, des remarques de chefs : « Vos sauteuses chauffent mal sur nos nouvelles plaques. » Olivier Massard a demandé une analyse : les cuisines équipées d’induction se multiplient dans le secteur. Résultat : une sauteuse 28 cm à fond compatible induction entre dans la Ligne Pro en 2027. C’est un exemple de remontée d’information qui modifie la politique de produit.
CLa politique de prix
Le prix est la seule variable du marchéage qui rapporte de l’argent. Trois approches se complètent.
| Approche | Question | Méthode | Limite |
|---|---|---|---|
| Par les coûts | « Combien me coûte le produit ? » | coût de revient + marge souhaitée | ignore ce que le client est prêt à payer |
| Par la demande | « Combien le client est-il prêt à payer ? » | enquête de prix d’acceptabilité, valeur perçue, coût d’usage pour le client | demande des études |
| Par la concurrence | « À quel prix vendent mes concurrents ? » | relevé des prix, alignement, écart volontaire | ne dit rien de la rentabilité |
Le prix fixé doit respecter les trois : couvrir les coûts, rester acceptable pour la cible et être cohérent avec la concurrence et le positionnement. Les stratégies de prix sont classiques :
- l’écrémage : un prix élevé au lancement, pour une cible peu sensible au prix, qui valorise l’innovation ;
- la pénétration : un prix bas pour gagner vite des parts de marché ;
- l’alignement : un prix proche de celui des concurrents, quand le produit est peu différencié.
Le prix en B to B : du tarif au prix net. En B to B, le prix affiché dans le catalogue (le tarif) n’est pas le prix payé. Le commercial accorde, dans les limites fixées par sa direction, des réductions : remise sur quantité, remise de fidélité, ristourne de fin d’année, escompte pour paiement anticipé. La politique de prix de l’entreprise fixe ces limites : c’est la marge de manœuvre du commercial (chapitre 06). Entre professionnels, les conditions générales de vente sont le socle de cette négociation (chapitre 07 ; voir aussi MCO B2-05).
Le prix de la sauteuse 28 cm de la Ligne Pro
Données : prix catalogue professionnel 96,00 € HT ; coût de revient : 55 % du prix catalogue, soit 52,80 € HT ; conditions générales de vente 2026 de la Ligne Pro : remise de 7 % sur les commandes d’au moins 8 000 € HT, puis escompte de 1 % pour paiement à 10 jours (réductions successives).
Formules : marge unitaire = prix de vente HT − coût de revient ; taux de marge sur coût = marge ÷ coût × 100 ; remises successives : prix net = tarif × (1 − r₁) × (1 − r₂).
Calculs :
- au tarif : marge = 96,00 − 52,80 = 43,20 €, soit un taux de marge de 43,20 ÷ 52,80 × 100 = 81,82 % ;
- pour une cuisine collective qui commande pour 9 200 € HT au tarif (dont 30 sauteuses) et paie à 10 jours : prix net d’une sauteuse = 96,00 × 0,93 × 0,99 = 88,39 € HT ;
- marge restante : 88,39 − 52,80 = 35,59 €, soit 67,40 % du coût.
Interprétation : les deux réductions prévues par les CGV coûtent 7,61 € de marge par sauteuse, soit 17,6 % de la marge au tarif. Toute remise complémentaire négociée s’ajoute à ce coût, dans les limites fixées par la direction (chapitre 06). Le commercial doit savoir ce que coûte chaque concession avant de l’accorder.
Additionner des réductions successives. 7 % puis 1 % ne font pas 8 % : la seconde s’applique au prix déjà réduit. Le taux global est 1 − 0,93 × 0,99 = 7,93 %, et non 8 %.
Le prix en B to G. Dans un marché public, le prix est fixé une fois, dans l’offre, le plus souvent sans négociation : trop haut, il coûte des points ; trop bas, il rend le marché non rentable (exercice 8).
6. Le marchéage : distribution et communication
Un bon produit au bon prix ne se vend pas s’il n’est ni disponible là où le client achète, ni connu de lui. La distribution et la communication complètent le marchéage. Pour un commercial NDRC, elles sont inséparables : il est à la fois un canal de vente et un moyen de communication.
ALa politique de distribution
Le circuit de distribution
Le circuit de distribution est le chemin suivi par un produit du fabricant jusqu’au client final. Il se caractérise par le nombre d’intermédiaires :
- circuit direct : aucun intermédiaire (vente directe, site du fabricant, force de vente qui vend au client utilisateur) ;
- circuit court : un seul intermédiaire (le distributeur qui revend au client final) ;
- circuit long : au moins deux intermédiaires (un grossiste, puis un détaillant).
Le fabricant choisit aussi l’intensité de sa distribution.
| Stratégie | Principe | Exemple chez Solvane |
|---|---|---|
| Intensive | être présent dans le plus grand nombre de points de vente | les poêles grand public chez Hyperval |
| Sélective | choisir des distributeurs sur des critères (compétence, image, services) | la fonte émaillée chez Arts & Cuissons et chez des revendeurs agréés |
| Exclusive | confier un territoire ou un produit à un nombre très limité de distributeurs, ou le vendre seulement en direct | le robot Solvane Chef, vendu uniquement en vente directe et sur solvane.fr |
Combiner plusieurs canaux (distribution multicanale) expose au conflit de canaux : un revendeur mécontent des prix du site du fabricant, un grossiste qui voit le commercial visiter ses clients. Le commercial applique donc les règles de sa direction : quels clients il sert en direct, lesquels relèvent d’un distributeur. Les réseaux sont étudiés dans le bloc 3 (B3-01), l’omnicanal dans le bloc 2.
Qui vend la Ligne Pro au restaurant Le Cormoran ?
La brasserie Le Cormoran, à Lyon, achète ses fournitures chez Districhef, un grossiste pour la restauration qui référence la Ligne Pro. Thibault ne lui vend donc pas en direct : il visite le chef pour faire connaître la nouvelle sauteuse, puis la commande passe par le grossiste (un seul intermédiaire : circuit court). Ses ventes sont comptabilisées par secteur. Cette organisation évite le conflit avec Districhef, qui est à la fois un client, un distributeur et un concurrent (par sa marque propre).
BLa politique de communication
La communication commerciale regroupe toutes les actions par lesquelles l’entreprise transmet des messages à ses cibles pour faire connaître l’offre, la faire aimer et faire agir (acheter, demander un devis, prendre rendez-vous).
On distingue la communication commerciale (sur les produits) et la communication institutionnelle (sur l’entreprise, ses valeurs, ses engagements : la fabrication en France, l’entreprise familiale). Et on distingue les moyens :
- les médias : presse, télévision, radio, affichage, cinéma, internet (publicité en ligne) ;
- le hors-médias : salons, promotions, relations presse, mécénat, marketing direct, contenus sur le site et les réseaux sociaux, et surtout, en B to B, la force de vente.
| B to C | B to B et B to G | |
|---|---|---|
| Moyens dominants | publicité, réseaux sociaux grand public, promotions, PLV en magasin, démonstrations | force de vente, salons professionnels, catalogue et fiches techniques, presse professionnelle, réseaux sociaux professionnels, références clients, prescripteurs |
| Message | émotion, plaisir, image | preuves, performance, coût d’usage, fiabilité |
Stratégie push ou stratégie pull. Un fabricant qui vend par des distributeurs combine deux logiques.
Stratégies push et pull
- Push (pousser) : le fabricant concentre ses efforts sur les distributeurs (force de vente, remises, aide à la mise en avant) pour qu’ils poussent le produit vers les clients.
- Pull (tirer) : le fabricant communique directement auprès des clients finaux pour qu’ils demandent le produit à leur distributeur, qui est alors obligé de le référencer.
Push et pull pour la sauteuse induction
- Push : Thibault présente la sauteuse aux acheteurs de Districhef, négocie une remise de lancement et fournit des fiches techniques à leurs vendeurs.
- Pull : Solvane fait cuisiner des chefs ambassadeurs sur son stand au salon, publie des vidéos de démonstration sur les réseaux sociaux professionnels et envoie des échantillons aux écoles. Les chefs convaincus demandent la sauteuse à leur grossiste.
Les règles de la communication (publicité comparative, prospection par courriel, consentement) et la création de supports sont développées en MCO B2-08 ; l’évènementiel au chapitre 09 ; la communication digitale et les communautés dans le bloc 2.
CLa force de vente, variable du marchéage
En B to B, la force de vente distribue, communique, adapte le produit et fixe le prix final en négociant : on la considère souvent comme une variable du marchéage à part entière.
| Variable | Rôle du commercial | Exemple de Thibault |
|---|---|---|
| Produit | adapte la solution au client ; remonte les besoins nouveaux | compose une batterie sur mesure pour un atelier pédagogique |
| Prix | négocie dans sa marge de manœuvre ; signale les prix des concurrents | accorde la remise de fidélité ; note le prix proposé par Hollberg |
| Distribution | prend les commandes ; oriente vers le bon canal ; suit la livraison | transmet les commandes du Cormoran au grossiste |
| Communication | présente l’offre, démontre, porte l’image de la marque | démonstration de la sauteuse en cuisine, en tenue professionnelle |
7. La politique de marque
La marque est ce qui permet au client de reconnaître un produit et de lui faire confiance avant même de l’avoir essayé. Pour un fabricant, c’est un actif précieux, qu’il faut construire, organiser et protéger. Pour le commercial, c’est un argument, parfois le premier.
AQu’est-ce qu’une marque ?
La marque
Juridiquement, la marque est un signe servant à distinguer les produits ou services d’une personne physique ou morale de ceux d’autres personnes (Code de la propriété intellectuelle, article L711-1). Commercialement, c’est aussi l’ensemble des représentations que ce signe évoque chez les clients : une qualité, une origine, des valeurs, un style.
Le signe peut être un nom (« Solvane »), un logo, un slogan, une forme, une couleur, un son… à condition de pouvoir être représenté clairement dans le registre des marques.
BLes fonctions de la marque
| Pour le client | Pour l’entreprise |
|---|---|
| Repérage : retrouver un produit déjà apprécié | Identification : être reconnue parmi les concurrents |
| Garantie : être rassuré sur une qualité constante | Différenciation : justifier un prix plus élevé |
| Praticité : choisir plus vite | Fidélisation : créer un attachement durable |
| Expression de soi : montrer ses goûts, ses valeurs | Protection : bénéficier d’un monopole d’usage sur le signe |
| Valeur : la marque est un actif qui peut être cédé ou concédé (licence) |
En B to B, la marque compte aussi. Elle réduit le risque de l’acheteur : un chef qui recommande une marque connue à son directeur s’expose moins qu’en proposant un inconnu. Une marque réputée ouvre plus facilement les portes en prospection.
CMesurer la force d’une marque : notoriété et image
Notoriété et image
- La notoriété mesure la proportion de personnes d’une cible qui connaissent la marque. On distingue la notoriété spontanée (la personne cite la marque sans aide) et la notoriété assistée (elle la reconnaît dans une liste). La notoriété « top of mind » est le fait d’être citée en premier.
- L’image est l’ensemble des représentations (qualités, défauts, valeurs) que la cible associe à la marque.
Une forte notoriété avec une mauvaise image est dangereuse ; une bonne image avec une faible notoriété est un potentiel inexploité. La valeur que la marque apporte à l’entreprise (ventes supplémentaires, prix plus élevé, fidélité) s’appelle le capital marque.
Ce que les écoles pensent de Solvane
Lors d’une enquête auprès de 60 chefs de travaux d’écoles hôtelières, Solvane obtient une notoriété spontanée de 18 % et une notoriété assistée de 61 %. Ceux qui la connaissent lui associent « solide », « français », « cocottes ». Le diagnostic est clair : la marque est connue pour la fonte, beaucoup moins pour l’inox. L’image est bonne mais étroite. C’est un argument pour la prospection : « Vous connaissez nos cocottes ? Notre inox est fabriqué avec la même exigence. »
DLes stratégies de marque d’un fabricant
| Stratégie | Principe | Avantage | Risque |
|---|---|---|---|
| Marque produit | un nom par produit | chaque produit a son positionnement propre | coûteux : chaque marque doit être lancée et entretenue |
| Marque gamme | un nom pour une gamme homogène | économies de communication dans la gamme | la gamme doit rester homogène |
| Marque ombrelle | un même nom pour des produits différents | la notoriété profite à tous les produits | un échec ou un scandale rejaillit sur tous |
| Marque caution | une marque connue garantit une marque produit | rassure sur un nouveau produit | dilution de la marque caution |
| Co-marquage (co-branding) | deux marques s’associent sur un produit | chacune profite de l’image de l’autre | dépendance à l’image du partenaire |
| Marque ingrédient | la marque d’un composant est mise en avant sur le produit d’un autre | valorise un fournisseur invisible | le client final peut ne pas comprendre |
Solvane pratique une marque ombrelle (« Solvane » sur tous les produits) complétée par des marques gammes cautionnées : « Ligne Pro by Solvane », « Solvane Chef ». Le nom Solvane rassure ; le nom de gamme indique la cible.
Un fabricant peut aussi produire pour la marque d’un distributeur (MDD, MCO B2-04) : cela remplit l’usine, mais crée un concurrent moins cher à sa propre marque. C’est une décision de la direction.
La marque, un argument du commercial
En entretien, la marque fournit trois types d’arguments : la garantie (« une entreprise qui fabrique en France depuis 1987 »), la référence (« les écoles de X et Y travaillent avec nous ») et la cohérence (« vous connaissez notre fonte, notre inox suit la même exigence »). Elle ne dispense jamais de prouver la qualité du produit.
EProtéger la marque
Une marque n’est protégée que si elle est déposée et enregistrée. Le dépôt, ses conditions de validité, la contrefaçon et les marques de l’Union européenne sont étudiés en CEJM 06 et en MCO B2-04. Retiens ici deux règles.
La marque et sa durée de protection — à jour au 14/10/2026
Article L711-1 du Code de la propriété intellectuelle (version en vigueur depuis le 15 décembre 2019) : la marque de produits ou de services est un signe servant à distinguer les produits ou services d’une personne physique ou morale de ceux d’autres personnes ; ce signe doit pouvoir être représenté dans le registre national des marques de manière à déterminer précisément l’objet de la protection.
Article L712-1 (en vigueur depuis le 3 juillet 1992) : la propriété de la marque s’acquiert par l’enregistrement. L’enregistrement produit ses effets à compter de la date de dépôt de la demande, pour dix ans indéfiniment renouvelables.
Ce que cela veut dire concrètement :
- ce n’est pas le premier qui utilise un nom qui en devient propriétaire, mais celui qui le dépose et le fait enregistrer ; avant de lancer une gamme, l’entreprise vérifie que le nom est disponible et le dépose ;
- la protection est renouvelable sans limite, à condition de penser au renouvellement tous les dix ans : une marque « Solvane Chef » déposée le 3 mars 2017 arrive à échéance en mars 2027 ; la déclaration de renouvellement se fait dans l’année qui précède l’expiration (article R712-24), donc par prudence avant le 3 mars 2027 ;
- la marque est déposée pour des produits et services précis : déposer « Solvane » pour des ustensiles de cuisine ne protège pas automatiquement des cours de cuisine.
8. De la politique commerciale à l’action du commercial
Les choix marketing de l’entreprise arrivent sur le terrain sous la forme d’un plan d’actions commerciales et d’objectifs individuels. Cette dernière partie relie tout ce qui précède au quotidien du commercial et à ce que le jury de l’E4 attend de toi.
ALa politique commerciale et le plan d’actions commerciales
La politique commerciale
La politique commerciale est l’ensemble des décisions par lesquelles l’entreprise organise ses ventes : marchés et cibles prioritaires, marchéage, organisation de la force de vente (secteurs, canaux, clients attribués), objectifs, moyens et budget. Elle traduit la stratégie marketing en règles d’action pour l’équipe commerciale.
Elle se concrétise dans un plan d’actions commerciales (PAC) : pour une période donnée, la liste des actions prévues, avec leurs cibles, leurs responsables, leur calendrier, leur budget et leurs indicateurs.
| Objectif | Action | Cible | Responsable | Calendrier | Indicateur |
|---|---|---|---|---|---|
| Lancer la sauteuse induction | présentation au salon Horeca Rhône Expo, démonstrations par un chef ambassadeur | restaurants, écoles | Thibault, Olivier Massard | 3 au 5 février 2027 | contacts qualifiés collectés, devis émis |
| Conquérir les écoles | visite des écoles non clientes, prêt d’une batterie d’essai pendant un mois | écoles hôtelières | Thibault, Maxence | mars à juin 2027 | nombre de nouveaux comptes (objectif sectoriel : 25 nouveaux comptes sur l’année) |
| Gagner des marchés publics | veille des avis de marché, réponse aux consultations des cuisines collectives | collectivités | Thibault, avec l’appui du siège | toute l’année | taux de succès des offres |
| Développer le chiffre d’affaires du secteur | ventes additionnelles chez les clients actifs (sauteuse induction, couteaux) | clients actifs | Thibault | toute l’année | CA du secteur : objectif + 8 % |
BDes objectifs de l’entreprise aux objectifs du commercial
La politique commerciale descend jusqu’au commercial sous forme d’objectifs : chiffre d’affaires, nombre de nouveaux clients, nombre de visites, ventes d’un produit nouveau. Ces objectifs doivent être cohérents avec le marché, sur la même période : l’objectif de Thibault (+ 8 %) porte sur deux ans (2025 → 2027), la croissance du marché (+ 3,5 %) sur un an.
Ce que représente l'objectif de Thibault
Données : CA du secteur de Thibault en 2025 : 1 240 000 € HT ; objectif 2027 fixé par la direction : + 8 % par rapport à ce montant.
Calcul : 1 240 000 × 1,08 = 1 339 200 € HT, soit 99 200 € de chiffre d’affaires supplémentaire à aller chercher.
Mise en perspective : si le marché croissait de 3,5 % par an en 2026 et 2027 (hypothèse), il gagnerait 1,035² − 1 = 7,12 % en deux ans : à part de marché constante, le secteur atteindrait ≈ 1 328 319 € HT, à 10 881 € de l’objectif.
Interprétation : l’objectif impose de gagner un peu de part de marché. Et suivre le marché n’est pas automatique : le portefeuille perd des comptes chaque année (24 en 2025, chapitre 04). La hausse doit venir de la conquête (nouveaux comptes, marchés publics) et du développement des clients actifs. D’où les actions du PAC.
Présenter le contexte marketing d'une activité dans une fiche E4
- L’entreprise : activité, taille, clientèles (B to C, B to B, B to G), canaux.
- Le marché : produit, territoire, tendance chiffrée et datée, principaux concurrents.
- Les choix marketing : cible prioritaire, positionnement, éléments du marchéage qui concernent ton activité (produit mis en avant, politique de prix et marge de manœuvre, canal, communication).
- Le lien avec ton activité : en quoi ta prospection, ta négociation ou ton évènement sert ces choix (« le salon vise les écoles, cible prioritaire de la Ligne Pro »).
- Les sources : documents de l’entreprise, CRM, études, en précisant les dates.
Ce que le jury cherche
En phase 1 de l’E4, tu exposes ton ciblage et ta prospection en cinq minutes : tu n’as pas le temps de réciter un cours de marketing. Deux ou trois phrases de contexte bien choisies, avec un chiffre et le nom de la cible, suffisent à montrer que ton action n’est pas « tombée du ciel ». Et en phase 3, le jury apprécie qu’une information remontée du terrain ait changé quelque chose dans la politique commerciale.
CLe commercial, capteur du marché
Chaque visite renseigne le commercial sur les clients, les concurrents et l’environnement. Ces informations ne valent que notées, vérifiées, hiérarchisées et transmises au bon interlocuteur : la sauteuse induction de la partie 5 est née ainsi. Veille et CRM : chapitre 10 ; reporting : chapitre 12.
Erreurs fréquentes et points de vigilance
| Erreur | Ce qu’il faut faire |
|---|---|
| Réduire le marketing à la publicité | le présenter comme une démarche complète : analyser, choisir, agir, contrôler |
| Confondre marketing stratégique et opérationnel | stratégique = où aller (cibles, positionnement, plusieurs années) ; opérationnel = comment y aller (marchéage, l’année) |
| Classer en B to C une vente à un distributeur | le distributeur est un professionnel : c’est du B to B (ou B to B to C) |
| Oublier que la demande professionnelle est dérivée | surveiller la demande des clients de ses clients |
| Croire que l’offre la moins chère gagne toujours un marché public | lire les critères pondérés ; depuis août 2026, un critère environnemental est obligatoire |
| Calculer une part de marché avec des périmètres différents | même produit, même territoire, même période au numérateur et au dénominateur |
| Additionner des remises successives | les multiplier : (1 − r₁) × (1 − r₂) |
| Proposer une action incohérente avec le positionnement | vérifier la cohérence de toutes les variables du marchéage |
| Faire une grille PESTEL « hors sol » | traduire chaque facteur en opportunité ou menace pour l’entreprise et pour l’action commerciale |
| Croire qu’utiliser un nom suffit à le protéger | la propriété de la marque s’acquiert par l’enregistrement, pour dix ans renouvelables |
L’essentiel du chapitre
À retenir
- Le marketing part des besoins des clients pour concevoir, de façon rentable, une offre adaptée. Le marketing stratégique choisit les marchés, les cibles et le positionnement (« où aller ») ; le marketing opérationnel les met en œuvre par le marchéage (« comment y aller »). La démarche est une boucle : analyser, choisir, agir, contrôler.
- Le commercial NDRC travaille sur trois marchés : B to C (particuliers), B to B (professionnels) et B to G (acheteurs publics). La demande professionnelle est dérivée, concentrée, raisonnée, collective et négociée.
- En B to G, le marché est attribué à l’offre économiquement la plus avantageuse, selon des critères publiés à l’avance ; depuis août 2026, au moins un critère porte sur l’environnement (C. commande publique, art. L2152-7 et R2152-7).
- Un marché se mesure en volume et en valeur ; la part de marché absolue situe l’entreprise, la part relative la compare au leader.
- L’analyse de l’offre et de la concurrence (directe et indirecte) nourrit l’argumentaire ; la grille PESTEL repère opportunités et menaces.
- Segmenter, cibler, se positionner : les critères B to B portent sur le secteur, la taille, l’organisation, le comportement d’achat et les besoins. Le positionnement se traduit, pour le commercial, en proposition de valeur.
- Le marchéage (4 P, plus personnel, processus et preuve physique) doit être cohérent. En B to B, le produit est une solution, le prix se construit du tarif au prix net par des remises successives, la distribution combine circuits direct, court et long, la communication combine push et pull, et la force de vente joue sur toutes les variables.
- La marque distingue, rassure et fidélise ; sa force se mesure par la notoriété et l’image. Stratégies : produit, gamme, ombrelle, caution, co-marquage, ingrédient. Sa propriété s’acquiert par l’enregistrement, pour dix ans renouvelables.
- La politique commerciale se traduit en plan d’actions commerciales et en objectifs pour chaque commercial, qui en retour remonte l’information du terrain.
Sources et références
- Arrêté du 19 février 2018 portant définition et fixant les conditions de délivrance du BTS « Négociation et digitalisation de la relation client », modifié par l’arrêté du 19 mars 2024 ; référentiel de certification, bloc 1, savoirs associés « Marketing » (document diffusé par France compétences, fiche RNCP38368, consulté le 14/10/2026).
- Code de la commande publique, articles L2152-7 (version en vigueur depuis le 22/08/2026) et R2152-7 (version en vigueur depuis le 21/08/2026), lus sur Légifrance le 14/10/2026.
- Code de la propriété intellectuelle, articles L711-1 (version en vigueur depuis le 15/12/2019), L712-1 (en vigueur depuis le 3/07/1992) et R712-24 (version en vigueur depuis le 11/12/2019), lus sur Légifrance le 14/10/2026.
- Observatoire économique de la commande publique (direction des affaires juridiques, ministère de l’Économie), Les chiffres des marchés publics 2024, mars 2026, p. 4, 6 et 12, lu sur economie.gouv.fr le 14/10/2026.
- Chapitres FuturBTS associés : MCO B2-01 (marché et environnement), MCO B2-04 (positionnement, offre, marque), MCO B2-05 (prix), MCO B2-08 (communication), MCO B1-05 (segmentation des particuliers) ; CEJM 01 (marché), CEJM 06 (droit des marques), CEJM 21 (diagnostic stratégique), CEJM 22 (choix stratégiques).
Contenu original FuturBTS. Solvane, ses clients, ses concurrents et toutes les personnes citées sont fictifs ; les données sur Solvane et sur le marché des ustensiles professionnels sont fictives. Aucun passage, exemple ou exercice n’est repris d’un manuel existant.