À quoi sert l’analyse financière

a. Le fournisseur (ou le porteur de l’effet). Outil : la trésorerie et les prévisions à court terme. Il ne s’intéresse ni au résultat ni aux capitaux propres : il veut savoir si l’argent sera là ce jour-là.

b. Les salariés et leurs représentants. Outil : le partage de la valeur ajoutée — chapitre 4.

c. Le banquier. Outil : le rapport dettes financières ÷ capacité d’autofinancement, qui donne ici 2,70 années.

d. L’investisseur (l’associé). Outil : la rentabilité financière, résultat net rapporté aux capitaux propres, soit 4,23 % ici.

e. Le dirigeant. Outil : l’excédent brut d’exploitation, qui mesure ce que le métier dégage avant toute décision de financement — 336 000,00 €.

Les cinq réponses sortent des mêmes comptes. C’est la question qui change, pas la matière première.

Les formulations ci-dessous ne sont pas les seules possibles ; ce qui compte est la présence des trois morceaux.

a. Le stock de produits finis gagne 50 000,00 € à ventes constantes (constat), ce qui traduit une production supérieure aux sorties — anticipation d’une commande, ou invendus (cause) ; l’entreprise immobilise de la trésorerie dans son stock, et son besoin en fonds de roulement augmente d’autant (conséquence).

b. Le personnel absorbe 77 % de la valeur ajoutée contre 71 % dans le secteur (constat), ce qui signale une activité de main-d’œuvre peu automatisée, ou des salaires supérieurs à la moyenne (cause) ; il reste donc moins de richesse pour rémunérer les prêteurs et renouveler l’outil (conséquence).

c. L’entreprise encaisse ses clients en 56 jours et règle ses fournisseurs en 51 (constat), soit un décalage défavorable de 5 jours, probablement subi face à de gros donneurs d’ordre (cause) ; elle finance ses clients sur ses propres ressources, ce qui pèse sur son besoin en fonds de roulement (conséquence).

d. La trésorerie est inchangée malgré 401 000,00 € investis (constat), signe que l’investissement a été couvert par des ressources durables — capital et emprunt — et non par la trésorerie (cause) ; l’équilibre a donc été tenu, mais il faudra vérifier que le fonds de roulement n’a pas été entièrement absorbé par le besoin en fonds de roulement (conséquence).

C’est exactement ce que fera le chapitre 18.

a. Quatre outils suffisent, dans cet ordre :

1. La capacité d’autofinancement — 259 000,00 €. C’est elle qui remboursera l’emprunt : c’est donc par elle qu’on commence.

2. Les dettes financières rapportées à la CAF — 2,70 années aujourd’hui. Le nouvel emprunt porterait la dette à 1 000 000,00 €, soit près de quatre années de CAF — encore acceptable, mais plus du tout confortable.

3. L’autonomie financière — 49,38 % de capitaux propres dans le bilan. C’est ce qui dit s’il reste de la marge pour s’endetter.

4. Le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement — l’investissement va-t-il déséquilibrer le haut du bilan ? Aujourd’hui 646 000,00 € contre 596 000,00 €.

b. On écarte les six autres, et il faut savoir dire pourquoi :

· la marge commerciale ne concerne que l’activité de négoce, marginale ici ;

· le taux de partage de la valeur ajoutée intéresse les salariés, pas le prêteur ;

· la rentabilité financière intéresse l’associé : le banquier est remboursé avant lui, et se moque de ce qui reste ensuite ;

· le délai fournisseurs est un outil de trésorerie courante, pas de décision d’investissement ;

· le seuil de rentabilité relève du processus 5 et raisonne sur des coûts prévisionnels, pas sur les comptes publiés.

Écarter est une compétence évaluée : une copie qui sort les dix outils montre qu’elle n’a pas lu la question.

c. Il manque les flux futurs du projet. Les comptes disent ce que l’entreprise a fait, pas ce que la nouvelle ligne rapportera. Sans une prévision des recettes et des économies attendues, on ne peut pas dire si l’emprunt sera remboursé par le projet lui-même — et c’est précisément l’objet des chapitres 13 à 15.

a. Elle est un repreneur, c’est-à-dire un investisseur.

Elle ne cherche ni à être payée comme un fournisseur, ni à être remboursée comme un banquier : elle cherche à savoir ce que vaut l’entreprise et ce qu’elle rapportera. Son horizon est long, et elle héritera aussi bien des dettes que de l’outil.

La première étape est de lire la question. Elle ne coûte rien et commande tout le reste : un repreneur ne regarde pas les mêmes chiffres qu’un fournisseur, et sortir la batterie complète des ratios avant d’avoir su pour qui l’on travaille, c’est perdre la moitié de son temps.

b. Deux grandeurs qui vont en sens contraire

Chiffre d’affaires : (2 800 000 − 2 500 000) ÷ 2 500 000 = +12,00 %.

Capacité d’autofinancement : (210 000 − 250 000) ÷ 250 000 = −16,00 %.

L’entreprise vend douze pour cent de plus et dégage seize pour cent de moins. Le premier constat du dossier est là, et il tient en une ligne.

c. Les trois indicateurs, exercice par exercice

Taux de valeur ajoutée : 1 000 000 ÷ 2 500 000 = 40,00 % en N−1 ; 1 064 000 ÷ 2 800 000 = 38,00 % en N.

Taux de marge nette : 100 000 ÷ 2 500 000 = 4,00 % en N−1 ; 84 000 ÷ 2 800 000 = 3,00 % en N.

Capacité de remboursement : 500 000 ÷ 250 000 = 2,00 années en N−1 ; 840 000 ÷ 210 000 = 4,00 années en N.

d. Les trois questions du diagnostic

· Est-elle performante ? Non, elle l’est de moins en moins. La croissance se paie : le taux de valeur ajoutée perd deux points, la marge nette un point. L’entreprise a vendu davantage en créant proportionnellement moins de richesse — achats plus chers, sous-traitance, ou prix consentis pour gagner les commandes.

· Est-elle équilibrée ? Le tableau n’y suffit pas, mais un signal est allumé. Les dettes financières ont augmenté de 840 000 − 500 000 = 340 000,00 € en un exercice, et la trésorerie a basculé du positif au négatif.

· Est-elle solvable ? C’est le point le plus préoccupant. La capacité de remboursement double, de deux à quatre années. Chaque euro emprunté en plus est remboursé par une capacité d’autofinancement en baisse : les deux mouvements se renforcent au lieu de se compenser.

e. Deux informations qui manquent

Deux suffisaient ; en voici quatre, toutes non chiffrées.

· À quoi ont servi les 340 000,00 € empruntés ? Un investissement productif qui n’a pas encore produit ne se lit pas comme un trou comblé.

· La clientèle est-elle concentrée ? Une croissance de douze pour cent obtenue chez un seul donneur d’ordre est une croissance fragile.

· Le dirigeant part-il avec le carnet de commandes ? C’est la question classique d’une reprise de PME.

· L’outil de production est-il à jour ? Des machines totalement amorties embellissent le résultat aujourd’hui et imposent un investissement demain.

La phrase à rendre : « La Fonderie Chaunaise grandit sans s’enrichir, et s’endette pour le faire : le prix de reprise doit être discuté sur la capacité d’autofinancement réelle, pas sur le chiffre d’affaires affiché. »

a. Quatre défauts, et leur nom

· Aucun chiffre. « A augmenté », « a un peu baissé » : rien n’est mesuré, donc rien n’est démontré.

· Aucune comparaison. « Les ratios sont corrects » — corrects par rapport à quoi ? Ni au secteur, ni à l’exercice précédent, ni à un autre chiffre de l’entreprise.

· Aucune cause, aucune conséquence. Le commentaire s’arrête au constat et ne dit jamais pourquoi ni avec quel effet.

· Une recommandation vide. « Augmenter le chiffre d’affaires » est vrai de toutes les entreprises du monde, donc ne dit rien de celle-ci. Et c’est précisément la piste que les chiffres contredisent.

b. Les taux que le stagiaire n’a pas calculés

Chiffre d’affaires : (4 200 000 − 4 000 000) ÷ 4 000 000 = +5,00 %.

Excédent brut d’exploitation : (420 000 − 480 000) ÷ 480 000 = −12,50 %.

Résultat de l’exercice : (84 000 − 120 000) ÷ 120 000 = −30,00 %.

Marge brute d’exploitation : 480 000 ÷ 4 000 000 = 12,00 % en N−1 ; 420 000 ÷ 4 200 000 = 10,00 % en N.

Marge nette : 120 000 ÷ 4 000 000 = 3,00 % en N−1 ; 84 000 ÷ 4 200 000 = 2,00 % en N.

c. La trésorerie

−60 000 − 150 000 = −210 000,00 € en un exercice. Ce n’est pas « un peu » : c’est plus de deux fois le résultat de l’année.

d. Le paragraphe réécrit

Un modèle possible — ce n’est pas le seul texte recevable, mais tout texte recevable comporte les mêmes appuis.

« L’activité progresse de 5,00 %, mais l’excédent brut d’exploitation recule de 12,50 % et le résultat de 30,00 % : l’entreprise vend plus et gagne moins. Le taux de marge brute d’exploitation passe de 12,00 % à 10,00 %, soit deux points perdus sur le cœur même du métier.

Cette dégradation ne vient donc pas du volume : elle vient des prix ou des coûts. Une hausse du prix des matières non répercutée, ou des remises consenties pour obtenir les 200 000,00 € de chiffre d’affaires supplémentaires, expliqueraient ce profil.

La conséquence se lit en bas du bilan : la trésorerie nette perd 210 000,00 € et devient négative. L’entreprise finance désormais son exploitation à découvert, ce qui ajoute des frais financiers à une marge déjà en recul.

Le levier n’est pas de vendre davantage — c’est ce que l’entreprise vient de faire, et cela lui a coûté de l’argent. Il est de reprendre la marge : réviser les tarifs des commandes les moins rentables, renégocier les achats de pâte à papier, et vérifier ce que rapporte réellement chaque nouveau client gagné cette année. »

Compare les deux textes : le second ne contient pas un mot d’appréciation personnelle. Tout y est appuyé sur un pourcentage, et c’est cela que le correcteur crédite.